RECRUTEMENT DES CADRES

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Introduction


L'évolution croissante des outils de gestion, du contexte économique, technologique et social a conduit les entreprises à mettre en place une entité recrutement, c'est à dire à regrouper sous une même fonction toutes les procédures relevant de la sélection et de l'intégration du personnel.

On appelle recrutement le processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue d'un poste de travail qu'on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

Il importe de considérer la phase de recrutement comme une étape essentielle dans la vie de l'entreprise et, de ce fait, d'y consacrer le temps nécessaire et d'y apporter un soin tout particulier. Cela exige une grande rigueur et un professionnalisme sans faille. Des principes et des méthodes strictes, parfaitement définis, doivent être observés à la lettre. Le non respect des règles édictées menace la santé et peut-être même le futur de l'entreprise.









Chapitre 1: Définition générale

1- Les cadres :


a- Qui sont les cadres ?
D’après Daniel Pernin : « le cadre c’est individu qui a une ambition mesurée à ses moyens propre, et qui sait que sa carrière suppose des changement d’emploi et de résidence. Il est polyvalent, caractérisé par sa carrière, que par sa qualification professionnelle ou son métier. Il a un potentiel qui s’appuie sur les aptitudes de base (capacité d’analyse et de synthèse, capacité d’imagination, sens des réalités, capacité d’adaptation, esprit de négociation et capacité de négociation) et les aptitudes au management du personnel (aptitude au commandement, sureté de jugement sur les personnes, aptitudes à la communication, aptitude à la délégation et sens de la sureté). Il n’en est porteur que par son appartenance à l’organisation qui la possède : il est comme une vague qui l’entraine vers ou il doit aller. Il est consciencieux, précis, discipliné, courageux, il est conforme et interchangeable »¹.
Il ajoute que, « les cadres sont les enfants du groupe, sont une ressource qu’on doit utiliser là ou l’on a besoin, et là ou ils seront les meilleurs dans l’entreprise »².
Selon Yves Cannac dans sa préface il montre que : « le cadre trouve dans l’entreprise un espace de forte réalisation personnelle un lieu ou il peut grandir, se réaliser et être reconnu. C’est un individu qui sait : savoir à la fois donner le maximum de soi-même à l’entreprise et ne jamais s’aliéner, et être a tout moment, par l’initiative, la négociation, la volonté de développer sa propre compétence, la capacité d’entreprendre eu besoin de changer d’entreprise, l’acteur et l’auteur de sa carrière ».
Shimon, L.Dolon et Randall S.Shuler définissent cette population en considérant : « les comme les individus capables d’innover, de créer et de surmonter les obstacles qui se présentent à leur entreprise, sont des individus compétents, qui regard les choses en face et prendre par conséquent leurs propres décisions et responsabilités par rapport à la carrière qu’ils désireront poursuivre et pour laquelle ils se sentent qualifiés »¹.
Par contre Yves Frédéric Livion, il divise les cadres entre cadres managers et cadres spécialistes et experts. Il considère que l’activité du cadre manager c’est « une activité fragmentée, relationnelle et informationnelle, soumise à des tensions, et faiblement anticipatrice »². Quant aux cadres spécialistes et experts, ils consacrent beaucoup de temps à collationner, produire et diffuser une information souvent surabondante. Ils sont à animer des réseaux formels ou informels leur permettant d’obtenir de l’information, et d’utiliser leur compétence, y compris en dehors des canaux officiels. Ils ont également à entretenir leur expertise, qui est une tache qui ne se limite pas au travail visible du bureau ou du laboratoire. Ils sont les premiers concernés par les NTIC. Comme concepteurs, mais utilisateurs soumis à la pression des immenses opportunités qu’elles recèlent."³
On retiendra de ces définitions, que la plupart des auteurs définissent le cadre par sa responsabilité, ses missions, son attachement à l’entreprise









b- Le développement de la motivation chez le cadre :
La motivation d’un cadre à faire carrière incluse ses capacité de s’adapter aux changements, d’être perspicace par rapport à ses propres besoins et de son environnement, et de développer un sentiment d’appartenance à l’égard de son emploi, ou de l’organisation pour laquelle il travail.
On entend par la résistance aux changements en cours de carrière, la résistance générale des cadres par rapport aux carrières qui peuvent bloquer l’évolution de leur carrière ou aux problèmes qui touchent leur travail. Cette résistance est mise à l’épreuve au moment des périodes de crises, qui ont des répercussions sur la carrière des cadres. Donc, les cadres dotée d’une forte capacité de résistance aux changements sauront maitriser leur réaction et réagiront efficacement aux obstacles à l’égard des événements. Par contre la perspicacité e matière de carrière, c’est la capacité du cadre d’avoir une vision réaliste de soi et des carrières qui s’offrent à lui, et de lier ses visions à ses objectifs de carrière, c’est-à-dire l’auto évolution de ses besoin et ses capacité en matière de développement de carrière. Et finalement, l’identité de carrière, c’est les objectifs de carrière des cadres.
c- Attirer et fidéliser les meilleurs cadres :
Parce que leurs talents et leurs savoir faire sont nécessaire et vitaux pour l’organisation, les garder à tout âge, c’est un impératif stratégique et une façon nouvelle de se doter d’un avantage concurrentiel. L’organisation devant chaque tranche d’âge et niveau d’expérience doit sa voir ce qu’il faut faire pour retenir les meilleurs cadres.
Devant les débutants dont l’âge est des plus grands dangers, l’organisation doit savoir proposer des perspectives de carrière et leurs donner des signes de reconnaissances. Ils ont besoin d’un soutien bien organisé pour assurer leurs premiers pas. En favorisa nt la mobilité, le débutant des qu’il a fait ses preuves à son premier poste, il faut lui donner la possibilité de concrétiser de nouveaux défis. Faire parrainer le débutant par un cadre senior et le remercier, le complimenter pour la qualité du travail accompli, c’est des signes de reconnaissances important pour le jeune collaborateur qui est beaucoup plus sensible que ses aines aux attentions et aux compliments.
Devant les trentenaires l’organisation doit leur offrir des plans de carrière bien individualisés et des formations ciblées. Elle doit :
· Accorder des informations qualifiantes pour aider le trentenaires à enrichir ses compétences.
· Instaurer des entretiens de carrière systématique pour prouver au cadre qu’on s’intéresse à son avenir et de lui montrer les possibilités d’évolution dans l’organisation. Ces rendez-vous permettent aussi de faire le point sur ses compétences et sur ses projets.
· Détecter les ambitions du trentenaire, car ce dernier s’il constate que ses ambition ne trouvent pas rapidement d’écho, il risque de partir ailleurs pour concrétiser ses projets.
A trente cinq ans, devant les hauts potentiels qui savent qu’ils sont les rois, faculté de développer leurs compétences managériales, passage garantie à l’internationale ; ils veulent tout, c’est le moment de sortir le tapis rouge, l’organisation doit :
· Rémunérer au-dessus du niveau du marché, puisque le salaire c’est le premier signe distinctif du haut potentiel.
· Offrir les possibilités de développement personnel ; car le haut potentiel cherche toujours plus de compétences.
· Leur confier un nouveau poste tous les deux ans, de nouvelles responsabilités, c’est chaque fois un défi qui les tiens en souffle et les valorise.
A quarante ans ; l’âge qui réclame des attentions et des solutions personnalisées. Devant les quadras l’organisation doit :
· Définir les principes de sur-mesure et négocier au cas par cas les demandes d’aménagement personnels formulées par les quadras, car la qualité de vie compte autant que la rémunération.
· Revoir tous les ans les aménagements individuels, car les contraintes de l’organisation peuvent changer d’une année à l’autre, celles du cadre aussi. Il s’agit de prévoir des arrangements à durée limitée, révisables à dates fixes.
A quarante cinq ans, devant les cadres seniors, parvenus au sommet de leurs carrière et attendre d’être récompensés à la mesure de leur implication, pour les fidéliser, l’organisation doit répondre à deux préoccupations financières ; une bonne retraite et une part dans les bénéfices qu’ils ont contribué à générer.

2- Le recrutement :

a- Définition¹ :
Le recrutement est prioritairement la recherche d'un profil, c'est-à-dire, la recherche par telle entreprise d'un type de personne sur tel poste à tel moment car il y a un manque. Tous ces éléments doivent se coordonner entre eux ; ce qui peut être assez complexe : le candidat idéal étant tout aussi utopique que l'emploi idéal.
Les candidats à l'emploi sont nombreux et la place souvent unique.

De ce fait, le recruteur va chercher à "ajuster" au mieux les compétences, les motivations etc. d'un candidat au poste et à l'entreprise.
b- Pourquoi recruter ² ?
Pour répondre à cette question il nous faut tout d’abord savoir a quel besoin répond le désir d’embauche ?
v Vous ne pouvez plus faire face seul à la quantité de travail
Vous devez vous poser les questions suivantes :
ü Êtes-vous suffisamment organisé ?
- Vos locaux sont-ils fonctionnels ?
- Quel temps de transport quotidien domicile/lieu de travail ?
- Les équipements sont-ils suffisants ? adaptés ?
ü Cette surcharge de travail est-elle récente ?
- Commande inhabituelle en quantité ou en qualité.
- Activité variable au cours des saisons.
- Baisse de productivité personnelle (fatigue, lassitude…).
ü Vous êtes surement un bon professionnel puisque votre entreprise se développe. Mais que dire des taches administratives ?
Chaque question doit vous permettre d’appréhender objectivementle contexte de votre organisation. Que pouvez-vous améliorer seul ? Quelles sont vos limites ? Un investissement dans du matériel ne serait-il pas nécessaire (informatique, logiciel adapté…) ?
v Si un poste se libère à la suite d’une démission ou d’un départ à la retraite
ü Le remplacement est-il nécessaire ?
Le contexte a probablement changé depuis la création de ce poste.
C’est peut-être l’occasion de réactualiser les fonctions avec, pourquoi pas, l’aide de celui qui part.
ü Y a-t-il possibilité de fusion avec un autre poste ou de redistribution des fonctions ? d’une nouvelle organisation (binôme, temps partiel…) ?
ü S’il y a eu démission, en analyser les causes :
- Conflit de personne.
- Rémunération.
- Conditions de travail.
- Fonctionnement du poste, déception en cours de période d’essai.
v Enfin en cas de création de poste, l’approche sera différente selon qu’il s’agira
ü D’une réorganisation.
ü Ou d’une extension des activités, c’est-à-dire l’arrivé de nouvelles activités dans l’entreprise entrainant un surcroit de charges de travail auquel vous ne pouvez faire face ou nécessitant des compétences nouvelles.

Chapitre2 : le processus du recrutement ¹

Pourvoir un poste est un acte de management essentiel qui, sous une apparente simplicité, est le résultat d’une démarche complexe. Le terme de processus, « enchainement de phénomènes répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé », lui convient parfaitement bien. Il est constitué d’une succession de tamis dont les mailles, de plus en plus fines, doivent vous permettre de faire émerger le candidat le plus approprié à votre besoin.






1- avant le contact avec l’entreprise

a-la définition du besoin
Il est nécessaire, avant toute action de recrutement, de connaitre avec précision le poste à pourvoir et de rédiger une description précise des taches à effectuer. Puis, sur la base de cette description de poste, sera établi le profil de la personne qui pourra occuper cette fonction, compléter avec efficacité l’équipe existence et en devenir rapidement partie intégrante.










1) Rédiger la description du poste à pourvoir
La description du poste est un exposé objectif et détaillé du poste à pourvoir, c’est la photographie de son contenu.
Beaucoup de personnes pensent qu’elles connaissent parfaitement le poste et ont tout dans la tête. Cela est probablement vrai mais incomplet pour garantir un travail de qualité. Ecrire la description du poste permet de finaliser sa réflexion, de mieux en vérifier la cohérence et l’exhaustivité, de stabiliser les informations et, surtout, de fiabiliser la construction du profil. Cette rédaction est la condition de la fiabilité. De plus, elle sera une aide précieuse pour l’intégration du candidat embauché et une base solide de collaboration.¹




La description du poste comporte six rubriques :
- L’intitulé du poste
Une attention particulière est à porter à cet intitulé. En premier lieu, il nomme le poste et par là même lui donne son identité. Il doit donc être en cohérence avec le contenu du poste. En deuxième lieu, il doit correspondre aux classifications de la convention collective dont relève votre organisation. Et, enfin, en troisième lieu, il est préférable qu’il soit vécu comme valorisant par la personne qui tient le poste.
Il n’est pas besoin d’insister sur la différence d’impact des termes tels que vendeur et conseiller de vente, caissière et hôtesse de caisse, standardiste et télé hôtesse, secrétaire et assistante juridique, balayeur et technicien de surface, chef d’équipe et chef de secteur, etc.
- La mission
Elle donne en quelques mots la raison d’être du poste. Elle oblige une phrase ou deux à clarifier l’essentiel de la fonction et à définir ce qu’est pour le recruteur l’esprit du poste.
- Le contexte
Il n’importe de positionner le poste à pourvoir dans son environnement en précisant :
L’organigramme qui reflètent l’organisation de l’entreprise et clarifie la position et le rôle du poste a pourvoir dans cet ensemble.
Les relations hiérarchiques, à savoir de qui dépend le poste et quel est l’effectif à manager.
Les relations fonctionnelles, qui définissent les liaisons de coordinations à établir avec différentes fonctions de l’entreprise.


- Le contenu du poste
Il comporte les principales fonctions qui sont les domaines d’activité spécifiques et les responsabilités essentielles du poste. Elles constituent les têtes de chapitre de la description de poste.
Chaque fonction est déclinée en activités élémentaires et concrètes à réaliser. Il y a en général une chronologie propre à dérouler pour chaque fonction. Dette liste des activités doit permettre, même aux non-initiés, de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le titulaire du poste. Chaque activité sera, le plus souvent possible, assortie du ou des critères de performance correspondants. Ils permettront d’identifier précisément comment le collaborateur saura que son travail est bien fait. Cette clarification est importante car la personne a ainsi une mesure précise de ce que l’on attend d’elle et ce sur quoi elle sera évaluée. Elle garantie que hiérarchique et collaborateur ont la même perception des éléments de mesure de l’efficacité. De nombreux dysfonctionnements et tensions dans la vie professionnelle, dus au fait que l’on n’a pas pris le temps de clarifier réellement et précisément ce que l’on attend les uns des autres, seront ainsi évités. Se souvenir que l’autre ne pense et ne reçoit pas forcément les choses comme nous.
- La rémunération
Il n’est pas toujours facile d’évaluer la rémunération juste pour un poste, surtout si celui-ci est une création. Dans les entreprises d’une certaines dimension, la direction des ressources humaines ou le service du personnel fixe la fourchette de rémunération à partir de la politique salariale en vigueur dans l’entreprise. Dans les petites structures, le plus simple est de se baser sur la convention collective dont relève l’entreprise, les salaires pour des postes équivalents dans la région et les usages de la profession. Les syndicats professionnels sont également de bonnes sources d’information.


- Les conditions matérielles et contraintes spécifiques
Dans cette rubrique nous trouvons le type de contrat de travail, l a classification, le temps de travail, les horaires, le lieu et les clauses particulières comme la mobilité ou la non-concurrence. Ces données seront complètes par les aspects particuliers liées aux conditions de travail dont il faudra tenir compte dans le recrutement et qu’il sera important d’évoquer avec les candidats lors de la présentation du poste.
Lors d’un recrutement, l’on se trouve confronté à deux principaux cas de figure : un remplacement ou une création de poste.
S’il s’agit d’un remplacement ? Lorsque cela est possible, il est tout à fait souhaitable de faire décrire, dans une première ébauche, son poste par la personne qui va être remplacée car c’est elle qui le connait le mieux et qui le vit de l’intérieur.
S’il s’agit d’une création de poste, le manque d’antécédents rend la description de celui-ci moins facile. En effet, le poste va, le plus généralement, être constitué d’une partie des activités de celui qui recrute et/ou d’une partie des activités d’autres personnes de son équipes auxquelles vont s’ajouter de nouvelles taches non encore effectuées.

2) Etablir le profil du poste ¹
Les bases du recrutement, concrètes et objectives, ayant été posée par la description du poste, il faut définir le profil du poste. Ce profil détermine les compétences, les caractéristiques de personnalité, le type et le niveau d’étude, les expériences que la personne doit posséder lors du recrutement pour tenir le poste.
Ce profil se construit à partir de la description du contenu du poste et des caractéristiques liées aux spécificités de la fonction. Il se complète ensuite par une réflexion d’ensemble sur l’équipe dans laquelle le nouvel embauché devra s’insérer. De cette réflexion émergeront certains éléments qui permettront au candidat de s’intégrer au mieux à celle-ci, mais également de la compléter et de l’enrichir.
On peut être tenté de définir le profil au fur et à mesure que l’on établi la description du poste. Il est donc important de rappeler que l’objectivité et la qualité de travail que vous allez réaliser pour bâtir ce profil de poste dépend de la rigueur avec laquelle vous suivrez chacune des étapes de ce processus.
- Les compétences :
Une compétence est « une capacité reconnue en telle ou telle matière et donne le droit d’en juger » nous explique le Petit Larousse. Il s’agit de déterminer les connaissances et les savoir-faire « nécessaires et suffisants » doit la personne doit avoir la maitrise au moment du recrutement. Une compétence s’apprend : par exemple, s’exprimer en anglais, avoir une bonne orthographe, connaitre les technique de vente...etc.
Ce sont des compétences indispensables sans lesquelles les candidatures sera éliminer d’emblée. Il est nécessaire d’être vigilant sur ce point et de ne pas confondre avec les compétences que le nouvel embauché devra mettre en œuvre lorsqu’il aura pleinement pris possession de son poste. Vous risqueriez alors de construire un profil idéal donc introuvable.
De plus, pour enrichir le profil et hiérarchiser vos critères, vous définirez également les connaissances et compétences qui, sans être absolument indispensables au moment du recrutement, constitueront des plus, des avantages supplémentaires pour tenir le poste. Elles sont à mentionner de façon spécifique dans le profil (par exemple en les faisant précéder d’un +). Ce sont elles qui vous aideront peut-être à départager les finalistes.
- La caractéristique de personnalité :
Selon le Petit Larousse, la personnalité est « l’ensemble des caractères propres à une personne et fondant sn identité ».
Dans le cadre d’un recrutement, les termes « caractéristiques de personnalité » recouvrent les savoir-être qu’une personne doit posséder pour répondre aux exigences du poste. Ces savoir-être se manifestes dans des comportements. C’est de fait par l’observation des comportements que l’on pourra déterminer le savoir-être sous-jacent.
- Les données relatives aux études, au parcours professionnel et autres données d’état civil :
Ces données interviennent seulement en troisième position dans l’élaboration du profil, afin d’avoir l’éclairage des deux étapes précédente pour être le plus objectifs possible et ne pas sur-qualifier ou sous-qualifier le poste.
- Les complémentarités par rapport à l’équipe :
Nous avons évoqué précédemment que la définition du besoin se complète par une réflexion sur l’équipe dans laquelle le nouvel embauché devra s’intégrer.
Vouloir intégrer un nouveau collaborateur dans une équipe existante ou se doter d’un collaborateur si l’en a pas encore, c’est dessiner la forme nouvelle que prendra une organisation.
L’équipe actuelle présente certainement des particularités qu’il est indispensable de faire apparaitre pour, d’une part, maintenir ou renforcer sa cohésion et, d’autre part, « injecter » des apports nouveaux qui vint l’enrichir, donc il s’agit de dégager les éléments déterminants dans l’optimisation de la performance de votre équipe, et ce quelle que soit sa dimension.
b- La recherche des candidats

Les impératifs de cette deuxième étape sont : informer, inciter et présélectionner les candidats éventuels correspondant au profil recherché. Vous avez à choisir la filière et /ou le support approprié, puis à rédiger avec soin l’offre d’emploi à diffuser afin d’atteindre ces personnes dans les meilleurs conditions, de retenir leur attention et de les amener à poser leur candidatures. Parallèlement, cette offre doit être suffisamment précise et explicite pour dissuader les candidatures son pertinentes.¹





1) Cibler une filière de recrutement :
Il existe treize principales filières de recrutement.
- L’ANPE :
L’agence nationale pour l’emploi est chargée d’assister, d’une part les personnes à la recherche d’un emploi, d’autre part les employeurs pour l’embauche et le reclassement de leurs salariés.
Les employeurs ont pour obligation légal de notifier à l’ANPE toute place vacante dans leur entreprise sous peine d’amende.
Les offres d’emploi déposées à l’ANPE sont affichées dans les agences du bassin d’emploi de l’entreprise. Elles sont consultables sur Internet. Les offres pour les cadres sont publiées toutes les semaines dans Atout cadres.

- L’APEC :
L’association pour l’emploi des cadres diffuse les offres d’emploi dans sa revue hebdomadaire courrier cadres, sur internet et sur des microfiches que les demandeurs d’emploi peuvent consulter dans les cinquante-neuf centres de cette association.
Les conseillers APEC apportent une assistance aux employeurs pour la définition du profil recherché et pour la rédaction de l’annonce. Ils peuvent également effectuer une présélection des candidatures reçues pour éliminer celles qui ne correspondent pas au profil que vous recherchez.
- Les candidatures spontanées :
C’est la première filière de recrutement. Environ 25% des recrutements sont effectués par ce biais. Certaines entreprises très « citées » reçoivent jusqu’à plusieurs dizaines de milliers de candidatures spontanées par an. Toute fois, les candidatures spontanées sont très volatiles. Il faut, soit mettre en place un suivi rigoureux de celles-ci, et cela nécessite quelques moyens (tri, classement, mises à jour régulières), soit saisir une opportunité.
- le réseau relationnel :
C’est ce que nous appelons communément le « carnet d’adresses ». Il consiste à informer ses relations personnelles et professionnelles de sa recherche. Il est essentiel d’être clair et précis sur son besoin afin d’éviter toute tension avec des amis ou relations si vous ne recrutez pas les candidats qu’ils vous en adressés. Le processus de recrutement doit être mené avec la même rigueur que pour toutes les autres filières.
- La cooptation :
La cooptation consiste à ce qu’un membre de l’entreprise présente un candidat. Selon le centre d’étude de l’emploi, 47% des recrutements sont réalisés grâce à la cooptation.
Cette méthode de recrutement est perçue comme valorisante par les collaborateurs de l’entreprise et sécurisante par le candidat qui a des informations « de première main » sur l’entreprise.
- Les annonces dans la presse :
La recherche des candidats par annonce dans la presse représente environ 6% des recrutements. Les couts de diffusion d’une annonce sont extrêmement variés selon le média utilisé.
Outre les couts, l’inconvénient majeur réside dans la quantité de réponses reçues, surtout si vous utilisez la presse généraliste. Il n’est pas rare selon les postes proposés, de se retrouver avec quelques certaines voire plus d’un millier de candidatures sur son bureau.
Si vous choisissez cette filière, il vous faut rédiger une annonce suffisamment attractive pour attirer les candidatures, mais elle doit également être très précise sur le poste lui-même et les éléments parfaitement objectifs du profil (études, expérience et compétences) pour qu’une sélection s’opère en amont. Cela n’évitera pas le fait qu’un certain nombre de personne n’ayant pas les caractéristiques recherché répondent à votre annonce en se disant « on ne sait jamais ».
- Internet :
On recense environ 500 voire 700 sites de recrutement en France. Il est impératif pour utiliser valablement cette filière de disposer d’outils pour sélectionner les sites pertinents par rapport à votre besoin.
De plus, le recrutement sur le net s’est doté d’une charte déontologique et nous vous conseillons d’utiliser ceux qui ont adhéré à celle-ci. Les sites sont le plus généralement payants pour leurs entreprises et gratuits pour les candidats.
La question essentielle avant toute investigation sur le net est : « les candidats potentiels sont-ils des internautes ? » il est en effet inutile de mettre en ligne une annonce pour rechercher les candidats utilisant d’autres filières de recrutement. Ceux qui l’utilisent sont les informaticiens, les commerciaux ainsi que 80% des cadres et de jeunes diplômés.


- Les écoles et les universités
Les écoles, si vous êtes disposé à emboucher un débutant, et les associations d’anciens élèves qu’elles ont créés pour développer les contacts entre leurs membres et les entreprises constituent une filière qui assure environ 3% de recrutement. La plupart des écoles de commerce ou d’ingénieurs ainsi qu’un certain nombre d’universités sont extrêmement bien structurées dans ce domaine.
Si vous optez pour cette filière et ne connaissez pas les écoles auxquelles vous pourriez faire appel, des guides sont disponibles dans les chambres de commerce, les chambres de métier et en librairie qui recensent toute les écoles de France ; les services de l’APEC ont également une banque de données bien fournie.
- La lecture des demandes d’emploi :
Dans certains nombre de journaux, généralistes ou professionnels, des personnes en recherche d’emploi font paraitre une annonce dans la rubrique « demandes d’emploi ». Ces annonces mentionnent le type de poste recherché ainsi que quelques caractéristiques essentielles sur le postulant. La lecture de ces annonces dont le nombre reste malheureusement très limité est un excellent moyen pour approcher les candidats susceptibles de correspondre à votre besoin. En fait, c’est vous qui faites un premier tri et ne répondez qu’aux annonces susceptibles de vous intéresser en premier approche.
- L’intérim :
Le recours à une société d’intérim peut être pour certains postes très intéressant. Il vous permet, si vous avez besoin de recruter dans l’urgence, de pourvoir très rapidement un poste vacant et, soit de recruter l’intérimaire, soit de prendre le temps d’effectuer votre recrutement. La sélection des candidats est faite par la société d’intérim ; elle porte sur les compétences techniques. Ce sera donc à vous de vérifier les aspects concernant la motivation et les caractéristiques de personnalité. Le risque le plus fréquent est l’embauche de personnes surdimensionnées par rapport au profil du poste. Elles assument effectivement bien la fonction, mais ne resteront pas longtemps dans le poste.
2) Rédiger une annonce :
Quelque soit la filière retenue nécessitant de rédiger une annonce, celle-ci doit remplir trois objectifs : informer, inciter et sélectionner.
- Informer de l’offre d’emploi :
Le seul fait de faire paraitre l’annonce remplit ce premier objectif. Mais il s’agit surtout d’informer sur le contenu du poste à pourvoir et les principaux critères de sélection.
- Inciter les candidats à postuler
Il faut donner envie aux candidats potentiels de répondre à l’annonce. Sa rédaction doit être cohérente avec le type de personne que vous souhaitez attirer. Pour un poste très administratif ou gestionnaire, il sera préférable de rédiger une annonce stricte, précise, rigoureuse, car elle va attirer l’œil d’une personne correspond à ce type de profil. Un artiste, un commercial, un créatif, vous intérêt a rédigez une annonce qui ouvre le champ des possibilités. Pour un technicien, un « homme de métier », les aspects techniques très professionnels seront à privilégier.
- Présélectionner :
C’est le troisième objectif d’une annonce de recrutement. Cela consiste à donner des informations précises permettant aux lecteurs de déterminer si sa candidature correspond à votre besoin et si elle une chance d’être sélectionnée. Les critères mentionnés dans l’annonce doivent dissuader les candidats qui ne sont pas en adéquation avec le profil exigé. Dont cette période complexe et difficile pour l’emploi, cela ne suffit pas toujours à empêcher bon nombre de candidats de répondre. Mais, au moins ne seront-ils pas surpris quand ils recevront une réponse négative.


Comment rédiger une annonce :
La rédaction de l’annonce consiste à faire un condensé précis et clair de votre besoin. Elle se prépare donc à partir du profil du poste.
Rédiger une annonce correspond quatre phases.
1. Quels sont les éléments qui doivent figurer dans l’annonce pour informer valablement les candidats susceptibles d’être intéresser ?
Ces éléments sont-ils parfaitement évident et sélectifs par rapport à mes critères de recrutement ?
2. Rédigez l’annonce que vous considérez comme optimale. Est-elle incitative ?
3. Répond-elle à législation en vigueur ?
4. Dans quels supports faut-il la faire passer ? si vous passez cette annonce dans la presse, la question du cout va se poser. Renseignez vous auprès du ou des médias que vous avez choisi (s) et demander un devis. Si celui-ci est trop élevé, sélectionner ce qui vous semble le plus pertinent et allégez. Pour réussir son annonce, il est préférable de « couper » plutôt que de se baser sur un minimum lors de sa conception.







c- La présélection sur dossiers de candidatures

Elle permet d’éliminer les candidatures contre indiqués et de sélectionner les candidats qu’il convient de recevoir en entretien. Cette élimination se fait sur la base d’une grille d’analyse rigoureuse élaborée à partir du profil du poste. Toutes les candidatures (lettres et curriculum vitae adressées par les candidats) sont ainsi analysées selon les mêmes critères. Cette présélection sur dossiers peut être compléter par une seconde présélection à l’aide d’un entretien téléphonique.








1) Etablir une grille de présélection :
Comme nous l’avons évoqué précédemment, il nous faut à partir de cette étape du recrutement, avoir un tamis identique pour toutes les candidatures reçus de façon à engager le processus de prise de décision avec des données comparables. La meilleur manière d’y parvenir, et la plus efficace, est de bâtir une grille de présélection utiliser pour toute les candidatures quelque soit la filière suivie.
Cette grille de présélection comporte trois rubriques qui concernent :
- L’analyse de la lettre de motivation,
- L’analyse du C.V,
- Les questions à poser au candidat.
La préparation de cette grille comprend un certain nombre de questions que l’on est en droit de se poser sur tout dossier de candidatures ;


- La question standard à se poser sur une candidature.
- Les questions de base à poser concernant le C.V.
- Les questions découlant du profil de poste.
- Les questions apparaissant à la lecture du dossier de candidature.

2) Affiner la présélection par un entretien téléphonique
Dans le recrutement pour un poste impliquant des qualités relationnelles, ou s’il vous reste de nombreux candidats à convoquer à l’entretien, il est intéressant d’affiner sa présélection par un entretien téléphonique. Vous prouver donc parfaitement contacter les candidats afin de déterminer en première approche s’il possède des qualités relationnelles de base et commencer à vérifier quelques caractéristiques mentionnées dans votre profil. Il ne s’agit que d’un approfondissement de votre présélection, aussi soyez clair sur l’objectif de l’appel. Ne vous laisser pas influencer par le candidat qui naturellement, dès l’établissement d’un contact avec un employeur potentiel, n’a qu’un objectif : obtenir un rendez vous.
3) Convoquer à l’entretien
Vous avez sélectionné des candidats que vous souhaitez recevoir en entretien pour poursuivre l’analyse de leur candidature et vous allez les convoquer. Cette convocation se fait le plus souvent par téléphone. Les documents et informations qu’il est possible de demander à un candidat sont soumis à certaines règles. Ils doivent avoir un lien direct avec l’emploi.
Demander ces documents à un candidat comporte plusieurs avantages. Le premier démontre la rigueur de vos méthodes de recrutement. Le deuxième est l’apport d’information sur un candidat. Le troisième avantage nous permet de comparez ces données avec les informations mentionnées dans le C.V. et, enfin, un dernier intérêt est de découvrir les documents complémentaires que les candidats auront apportés.
4) Informer des réponses négatives
Il est souhaitable, par respect pour les candidats qui vous ont écrit et attendent une réponse, ainsi que pour l’image de votre entreprise, d’informer les personnes dont les candidatures ne sont pas retenues. Il n’est pas toujours facile, selon le nombre de candidatures reçues et votre charge de travail, de répondre à toutes les candidatures éliminées.il faut qu’on sache qu’il existe des « ateliers protégés » qui effectuent la partie matérielle de ce travail pour des couts très raisonnables. Ces derniers sont des organisations qui emploient des personnes handicapées.















2- La rencontre du candidat avec l’entreprise

a- L’entretien du recrutement
Un entretien de recrutement est une situation de communication. Im met en présence deux personnes dans le but de favoriser des échanges dans la finalité est une meilleure connaissance mutuelle devant permettre à chacun de prendre sa décision :
- Le responsable qui recrute décidera d’embaucher ou de ne pas embaucher le postulant ;
- Le candidat décidera d’accepter ou de refuser le poste proposé.
Un recrutement est de qualité lorsque les deux parties sont gagnantes.
Quatre méthodologies de base régissent l’entretien de recrutement :
- Une chronologie dans la progression : pour optimiser sa qualité et son efficacité un certain nombre d’étapes doivent s’enchainer dans un ordre bien défini. Elles permettent de commencer, de faire progresser et de conclure ce type très particulier d’entretien ;
- Des techniques d’entretien s’appuyant sur deux compétences principales : savoir écouter et poser des questions ;
- Un guide d’entretien, sorte de check-list comportant les questions clés qui seront posée à tous les candidats.
- Une capacité à savoir en permanence quel est l’objectif de la question et qu’elle est l’information recherchée sur le candidat.



1) La chronologie d’un entretien de recrutement :
Un entretien de recrutement comporte sept étapes.
- L’accueil du candidat :
La qualité de cette étape conditionne celle de l’ensemble de l’entretien. Installez un climat de confiance qui sera propice à un échange ouvert et fructueux. Prenez le temps, avant aborder le cœur de l’entretien, d’établir le contact. Mettez la personne à l’aise (autant que faire se peur !). Ce type d’entretien demande beaucoup de concentration et vous devez également vous sentir à l’aise.
- La recherche des informations complémentaires par rapport au C.V. et à la lettre de candidature :
Reprenez le cheminement par lequel la candidature vous est parvenue est un bon moyen pour faire la transition et passer à l’&tape suivante. Donnez un candidat quelques informations sur les raisons qui vous amené à le sélectionner et à aller plus loin avec lui dans ce processus de recrutement. Cette phase comporte deux volets : les études et le parcours professionnel. Selon les candidatures, leur âge, leur expérience, il sera utile on non d’approfondir les études suivies.
- Les critères de motivation :
Le but ce cette phase est de connaitre précisément ce qui motive le candidat, la nature de son investissement dans la vie professionnelle et d’en vérifier la cohérence avec la fonction de l’entreprise.
Les critères de motivation sont les besoins qu’une personne, de plus ou moins consciemment, cherche à satisfaire dans sa vie professionnelle. Ce sont les valeurs importantes pour elle. Ces critères sous-tendent sa motivation et déterminent ses actes et ses jugements. C’est « le petit vélo qui nous fait tourner ».


- La validation des compétences :
Le profil du poste tel que vous l’avez défini comporte u certain nombre de connaissance et/ou compétences. Ce travail préalable à été réalisé avec la plus grande rigueur. Ainsi, ne vous contentez pas d’approximations dans la vérification de celle-ci car vous risquez de belles déceptions. Chaque compétence jugée indispensable doit être vérifié lors du recrutement. Cette vérification est placée en quatrième position de l’entretien, suffisamment tôt pour ne pas poursuivre inutilement celui-ci si le candidat n’a pas les compétences requises.
- La vérification des caractéristiques de personnalité :
Parvenir à déterminer si le candidat possède le savoir-être tel que définie dans le profil de poste est primordial, mais mois aisé que la vérification des compétences.
La technique consiste à savoir, lorsqu’on pose une question, quel est son objectif, c’est-à-dire quelle information précise l’on recherche sur la personnalité du candidat. Il s’agit dès lors de poser des questions toujours axées sur l’expérience professionnelle. Elles permettront, après avoir entendu la réponse du candidat, de déterminer son degré de possession de ce savoir-être.
- La présentation de l’entreprise et du poste :
Vous devez maintenant présenter au candidat, de façon succincte mais complète, votre entreprise, le poste à pourvoir et sn environnement. Pour prendre sa décision il a besoin d’être en possession d’un ensemble d’informations afin de pouvoir déterminer si le poste offert correspond à ses aspirations.
- La conclusion de l’entretien :
Toutes les phases de l’entretien ont été franchies, il est temps de se séparer du candidat et du conclure. Savoir conclure implique :
De faire une courte synthèse des points important recueillis au cours de l’entretien sur la personne, ses motivations et son intérêt pour le poste ; ainsi que des réserves que vous faites sur certaines lacunes ou aptitudes ;
Demander au candidat s’il désire aborder d’autres aspects qui lui semblent importants pour étayer son candidature ;
Remercier le candidat, si cela est approprié, le la qualité de l’entretien que vous eu ensemble ;
Informer le candidat sur le déroulement des étapes suivantes et sur leurs échéances.

2) Savoir écouter :
L’écoute, dans un entretien de recrutement, est la clé qui permet de découvrir le candidat qui se trouve en face de soi. Elle doit se centrer non seulement sur le contenu du récit de son interlocuteur, mais également à un autre niveau qui consiste à aller au delà de son discours, à décrypter dans les comportements décrits ce que la personne démontre sur la façon d’être.
La question essentielle à se poser en permanence lorsqu’on écoute un candidat est : qu’est-il en train de démontrer ?en effet, ce sont les comportements qui sont les révélateurs de sa personnalité et non les paroles. Pour pratiquer cette écoute, il est indispensable de distinguer différentes catégories d’informations et de savoir comment les utiliser.
- Distinguer faits, opinions et sentiments :
Cette distinction est fondamentale pour maintenir un entretien de recrutement dans la plus grande objectivité. Mais qu’est-ce que l’objectivité ? C’est « la qualité de ce qui est conforme à la réalité, de ce qui est décrit avec exactitude ».
Dominer un entretien de recrutement, c’est rester dans l’objectivité et ne pas se laisser piéger par la subjectivité. La subjectivité est « ce qui est individuel est susceptible de varier en fonction de la personnalité de chacun ».
- Comment utiliser les faits et les opinions :
Les faits permettent de savoir ce qui s’est réellement passé. C’est à partir de la description de l’action concrète effectuée par la personne que l’on décodera comment elle fonctionne. C’est pourquoi toutes les questions, visant à vérifier si le candidat a ou n’a pas les compétences et les caractéristiques de personnalité mentionnées dans le profil du poste, devront amener le candidat à répondre par un récit, une description de ses expériences.
Les opinions permettent d’apprendre ce qu’une personne pense au sujet de…elles ne sont pas négligeables, n’apporte pas la même information. Elles ont leur importance pour déterminer si les opinions, les valeurs, les croyances émises sont en accord avec celle de l’entreprise.
3) Savoir poser les questions :
Les qualités des réponses des candidats et la pertinence des informations collectées lors de l’entretien dépendent de la qualité des questions qui sont posées. La forme et la nature permettent de distinguer quatre grandes catégories de questions.
Il existe deux formes de question :
- Les questions ouvertes qui sont des questions exploratoires. Elles visent à faire réfléchir l’autre et lui laisser un large espace de parole.
- Les questions fermées qui appellent des réponses précises et courtes, soit par oui soit par non, soit par un chiffre, soit la réponse à un choix proposé.
Il ya également deux natures de questions :
- Les questions neutres qui laissent l’interviewé libre da sa réponse sans aucune influence ou indiction de l’interviewer.
- Les questions influencées exercent une pression sur l’interlocuteur, elles lui ôtent sa liberté de réponse. Les questions formulées négativement sont souvent des questions influencées.
4) Conjuguer l’écoute et l’art de poser les questions :
Vous allez passer une grande partie de l’entretien à conjugué l’art de poser les questions et de manier des faits et des opinions. Vous allez demander au candidat de raconter ce qu’il a fait, comment il a proceder dans des circonstances déterminées, et c’est à partir des descriptions qu’il vous fournira que vous allez identifiez qui il et comment il fonctionne, c’est-à-dire comment il réagit en fonction d’événements prévisibles.
La technique consiste à déterminer précisément l’information que l’on recherche sur un candidat lorsqu’on pose une question. C’est un point essentiel dans la technique d’entretien utilisé. Il n’est plus question de récolter des informations au gré de la discussion, mais de maitriser celle-ci en fonction du résultat à obtenir.
5) Canaliser le feeling :
Le feeling est une impression, une sensation irrationnelle que nous ressentons face à un autre être humain, ou sentiment spontané de sympathie ou de recul.
Le feeling est en réalité un mécanisme qu’il est nécessaire de relativiser et de canaliser, qu’il soit positif ou négatif. Il nous parle essentiellement de nous-mêmes et non pas de l’autre. Une bonne méthode de travail est une prévention contre ce dérapage possible. Un guide d’entretien bien établi, nous obligeons à poser un certain nombre de questions réfléchies, est une garantie contre les oublis plus ou moins involontaires. Il nous oblige à une certaine à une certaine rigueur et laisse moins de place à notre inconscient qui sait si bien se jouer de nous.
Toute fois, le feeling est un mécanisme que nous ne pouvons pas gommer complètement et dont il faut tenir compte. Il faut lui donner une place, sa juste place. Elle se situe lors de deux étapes du processus: la première au moment de l’analyse d’un entretien à la suite de la rencontre avec le candidat, et la seconde lors du choix du finaliste.

6) Préparer un guide d’entretien :
Disponibilité et efficacité, lors d’un entretien de recrutement, nécessitent de préparer le canevas de l’entretien que vous décidez de mener avec les différents candidats que vous allez rencontrez.
Ce guide offre plusieurs autres avantages et donne:
- Les certitudes de ne rien oublié, ou tout en moins pas l’essentiel ;
- Un tamis commun pour tous les candidats, ce qui facilite les comparaisons évoquées précédemment ;
- Un confortable antistress pour celui qui recrute de façon occasionnelle.
Pour bâtir ce guide d’entretien, il suffit de préparer les canevas de question que vous allez poser aux candidats. Il doit être aisément lisible et exploitables tout au long de l’entretien. Il sera votre boussole qui vous guidera sur votre axe de progression.
7) Respecter sept règles pour réussir ses entretiens :
- Utilisez efficacement votre guide d’entretien.
- N’hésitez à montrer aux candidats que vous suivez un e trame pour mener votre entretien.
- Un entretien de recrutement nécessite beaucoup de concentration et de disponibilité. Prévoyez donc un endroit au calme ou vous ne sera pas dérangé.
- La prise de note pendant l’entretien est essentiel.
- Respectez les candidats.
- Un entretien (s’il est menée jusqu’au bout) doit se situer, selon la complexité du poste dans une fourchette comprise entre une heure et deux heures.
- N’hésitez pas à faire une pause si vous sentez une baisse de concentration tant chez le candidat que pour vous-même.

b- Choisir le candidat
Le crible de l’entretien permet de sélectionner un nombre limité de candidats répondant aux critères fixés.
Le choix définitif est effectué en vous appuyant sur des donner objectives, comparables et hiérarchisées. Elles seules permettront de départager les finalistes et de faire émerger le bon.



1) Analyser les candidatures :
L’analyse approfondie de l’entretien réaliser avec le candidat est un crible dont les mailles sont très serrées. Vous devez vous voir, après cette étape du processus de recrutement, déterminer avec certitudes si le candidat correspond à votre besoin.
Cette analyse comporte six phases.
- Exploiter les notes prises pendant l’entretien :
Vous avez noté tout au long de l’entretien quelques mots ou des phrases prononcés par le candidats dans ces réponses et selon ses réaction ainsi que vos propres observations. Il s’agit maintenant de mettre tout cela en forme pour trier et stabiliser les informations recueillies. Relisez celles-ci et, sur une feuille séparée, inscrivez toute les informations collectées, comme si vous faisiez un compte rendu d’entretien.
- Analyser les critères de motivation :
Le système de motivation d’une personne, comme nous l’avons expliqué plus avant, détermine la nature de son investissement dans sa vie professionnelle. Faites le point des réponses apportées par le candidat lors de cette phase de l’entretien.
- Faire un bilan des compétences et caractéristiques de personnalité par rapport au profil du poste :
Prenez une fiche « profil de poste » vierge. Vous avez pu remarquer, lors de l’élaboration du profil, sur le document présenté, qu’une ligne était réservée au nom du candidat afin de pouvoir l’utiliser pour chaque candidature à la suite de l’entretien. Cochez toutes les compétences et caractéristiques détectez chez les candidats et barrez celles qui ne lui correspondent pas.
Vous allez peut-être découvrir que, sur certains points vous n’avez pas complètement établie votre conviction ou que vous n’avez pas de réponse clairement définie, qu’elle soit positive ou négative. Dans ce cas, mettez un point d’interrogation en marge de cet élément du profil. Si enfin d’analyse le candidat retient encore toute votre attention, vous aurez la possibilité de compléter cotre collecte d’informations lors d’un second entretien.
Ajouter dans les différentes rubriques de votre fiche les compétences et caractéristiques personnels du candidat, qui ne sont pas dans le profil mais que vous avez né au moins perçues lors de l’entretien.
Vous aurez ainsi un résumé structuré vous donnant une vision d’ensemble du candidat.
- Analyser les compétences et les caractéristiques :
Ce travail passe par un certain nombre d’interrogation :
Quels sont les compétences souhaitées mais que la personne ne possède pas ?
Quels sont les compétences supplémentaires ?
Quelles sont les caractéristiques de personnalité complémentaire, hors profil, décelées ?
- Quelles sont mes impressions sur le candidat ?
Voici, enfin, un espace pour l’irrationnel, le feeling. Notée de tout ce qui vous viens à l’esprit, laissez libre court a votre subjectivité. Cela donnera des impressions de types différents.
Penchez vous maintenant sur la nature de ce feeling. Est-il positive ou négative ? Quel a été son rôle dans l’entretien. Valider votre degré d’objectivité autant que faire ce peut.
Il est bien évident car un niveau qualitatif équivalent par rapport a votre besoin, il est préférable de travailler avec quelqu’un avec qui l’on se sent bien.
- Est-ce que je retiens la candidature ?
Après avoir reçus en entretien tout les candidats présélectionnés, vous aurez donc trois catégories sur votre bureau.
1- Ceux qui vous intéressent vraiment.
Premier cas ; il y en a un seul, convoquer pour un second entretien le, plus rapidement possible afin qu’il ne vous échappe pas.
Deuxième cas ; il y en a plusieurs, convoquer les pour un second entretien afin d’affiner votre choix et avoir les donnée nécessaires pour les départager.
2- Ceux qui vous intéresse mais lesquelles ils vous manquent un certain nombre d’information pour asseoir votre décision ; convoquer les pour un second entretien afin de compléter votre analyse.
3- Ceux dont vous ne retenez pas les candidatures : préparez, tout de suite, un courrier pour les informer de votre décision.
2) Approfondir la candidature à l’aide d’un second entretien :
Un second entretien est souvent nécessaire pour valider une décision aussi importante que celle de recrute un collaborateur. Même s’il n’en reste qu’un. Ce second entretien doit être en partie préparé. Reprenez, avant de recevoir la personne, l’ensemble de son dossier et élaborez un nouveau guide d’entretien comportant toute les questions complémentaires que vous désirez poser ainsi que leur objectif.
Commencez l’entretien en expliquent au candidat les raisons qui motivent votre décision d’aller plus loin et de mieux le connaitre. Soyez clair avec lui sur « la concurrence ». Poursuivez par les questions que vous avez à poser.
Lorsque ce second entretien a pour objectif de compléter votre information, parce que vous n’aviez pas tous les éléments pour réaliser une analyse complète de la candidature ; votre approche va être différente. Commencez l’entretien en précisant son objectif : compléter votre information. En effet, le candidat n’est qu’en demi- final et il doit le savoir.
3) Se décider pour un candidat :
Il est toujours préférable de réfléchir avant d’agir. Aussi, prenez le temps d’analyser le second entretien selon les mêmes modalités que le premier. Affinez votre analyse pour chaque candidat et déterminez si vous souhaitez le recruter. Deux possibilités s’offrent à vous :
- Soit il n’y en a qu’un, et se sera celui-là. Téléphonez-lui aussitôt et envoyez-lui une confirmation d’embauche ;
- Soit il y en a plusieurs, comparez alors les informations collectées sur chacun des finaliste. Hiérarchisez vos critères, c’est-à-dire établissez des priorités et faites ressortir ceux qui sont pour vous les plus important. Puis, sur la base cde cette hiérarchie de critères, comparez les candidats et déterminez celui qui est le plus proche du candidat idéal. Certains recruteurs attribuent des points ou des coefficients à chacun des critères, puis font le total des notes obtenues pour chaque candidat et retiennent celui qui a le meilleur score. Cette pratique peut aider utilement les personnes en difficulté pour prendre une décision.
c- La période d’essai

Il est indispensable de « piloter » réellement et personnellement cette phase importante d’une action de recrutement, d’autant que dans les faits elle s’avère très courte. Il faut vous donner les moyens qui vous permettrons de suivre l’adaptation du nouvel embauché à son poste, de multiplier les expériences pour tester en situation réelle ses aptitudes et ses réactions et de rassembler toutes les informations souhaitables pour, en dernier ressort, décider de l’embauche définitive.









1) Accueillir le nouvel embauché :
L’accueil d’un nouveau collaborateur mérite d’être réussi. En effet, les premiers moments dans l’entreprise sont une expérience qui conditionnera sa relation à son hiérarchie et son équipe. Elle colorera de façon indélébile son rapport à l’entreprise.
L’accueil du candidat ne se fait pas au hasard le jour de son arrivée.
Tout d’abord, il vous faut bien choisir le jour de sa prise de fonction et vous assurez que vous serez présent et disponible pour l’accueillir. Aussi notez cette date sur votre agenda, il comporte certain nombre de points de passage obligé dont la teneur variera avec le type d’entreprise auquel vous appartenez. Le processus d’accueil se fait comme ceci :
- Expliquer l’organigramme de l’entreprise et, si possible lui remettre un document afin qu’il comprenne le système dans lequel il s’inscrit.
- Décrire son service et les grandes lignes de son organisation.
- Faire le tour des locaux, le présenter aux personnes clés de l’entreprise et à votre équipe. Enfin, l’installer à son poste de travail en faisant le point des outils mis à sa disposition.
- Faire les point des règles et rituels pratiqués. Rappeler les horaires, les conditions de travail spécifiques. Les rituels sont les habitudes qui régissent le fonctionnement d’un groupe.
- Remplir les formalités administratives.
2) Structurer la prise de fonction :
L’objectif est que la personne assume pleinement la fonction le plus rapidement possible. Là encore, le degré de complexité est extrêmement variable.
La structuration de la prise de fonction consiste tout d’abord à faire le point avec le nouveau collaborateur sur le contenu du poste. Il importe de lui remettre la description du poste, de la commenter de façon détaillée afin de lui donner une représentation précise de ce que vous attendez de lui quand il sera « au top » de la fonction.
3) Piloter la période d’essai :
La période d’essai est une période pendant laquelle vous testez en réel le candidat. Elle fait partie du processus de recrutement. Elle s’avère toujours extrêmement courte. Elle est fixée par les conventions collectives ou les usages professionnels.
La période d’essai mérite d’être conduite avec rigueur. Elle comporte quelques aspects essentiels.
- Indiquer au collaborateur sur quoi portera l’évaluation en fin période d’essai.
- Faire un point régulier sur les aspects positifs et négatifs de sa prise en fonction.
- La période d’essai est le dernier tamis du processus de recrutement. Il faut l’utiliser au maximum pour collecter toutes les informations nécessaires et étayer votre choix définitif.

d- L’embauche définitive
C’est la dernière décision de ce processus. Elle est aussi celle qui vous engage durablement dans une relation professionnelle. Elle est prise en fonction des données et informations complémentaires collectées tout au long de la période d’essai et destinées à valider votre choix.







Décider de l’embauche définitive :
La prise de fonction ayant été bien structurée et la période d’essai efficacement pilotée, vous avez toutes les informations sur le candidat pour décider de son embauche définitive.
- Reprenez la description de poste et le plan de prise en fonction et analyser les résultats obtenus.
- Reprenez le profil du poste et faites le point des compétences et caractéristiques de personnalité dont vous avez eu la démonstration.
La personne est elle bien intégrée dans l’équipe et dans l’entreprise ? A-t-elle trouvé sa place ? La coordination avec vous- même et avec les autres est-elle harmonieuse ?
Cette analyse doit vous permettre d’asseoir votre décision sur des données objectives et exhaustives.
Beaucoup d’employeurs ou de hiérarchiques hésitent à ne pas confirmer l’embauche définitive quand ils se trouvent confrontés à un candidat qui ne correspond pas complètement à la personne dont ils besoin. Cette hésitation s’explique pour deux raisons: l’une est que le poste est en partie assumé et ils ne se trouvent pas en pénurie d’effectif, l’autre est la crainte d’avoir à recommencer un recrutement. C’est souvent un mauvais choix d’accepter ce compromis. Bien sur, à court terme, ils vont être « dépannés », mais à plus long terme c’est leur performance qui en pâtira.
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