من فضلك مساعدة في بحث وظيفة التوجيه في المؤسسة

رد: من فضلك مساعدة في بحث وظيفة التوجيه في المؤسسة

التوجيه في المؤسسة.
مطلب 01: مفهوم التوجيه و أهميته
مطلب 02: الأسس العاملة للتوجيه
مطلب 03: أدوات التوجيه
مطلب 04: اللإتصال
فرع 01: عناصر عملية الاتصال
فرع 02: أهداف عملية الاتصال
فرع 03: وظائف الاتصال
فرع 04: وسائل الاتصال
مطلب 05: التحفيز
فرع 01: أنواع الحوافز
فرع 02: المزايا المادية المنقاة
فرع 03: الحوافز المعنوية
مطلب 06: القيادة
فرع 01: مفهوم و دور القيادة
فرع 02: نظريات القيادة
مطلب 07: اتخاذ القرارات
فرع 02: المشاكل في عملية اتخاذ القرارات
فرع 01: منهجية اتخاذ القرار الإداري


الــــتـــــــوجــــيـــــه:

1ـ مفهوم التوجيه و أهميته :

التوجيه هو الوظيفة الثالثة من الوظائف الرئيسية للمدير و بباسطة يمكن تعريف وظيفة التوجيه بأنها عملية يتم من خلالها إبلاغ الأفراد بماذا يجب عمله ، و معرفة أو التأكد من أن كل فرد يبدل قصارى جهده في انجاز العمل المطلوب منه .

و التوجيه ينطوي بصفة أساسية على عدد من العناصر أو المكونات هي :

·[FONT=&quot] [/FONT]تحديد واجبات الأفراد.
·[FONT=&quot] [/FONT]شرح إجراءات تنفيذ كل عمل
·[FONT=&quot] [/FONT]النصح و الإرشاد المستمر
·[FONT=&quot] [/FONT]تشجيع الأفراد
·[FONT=&quot] [/FONT]التأكد من تنفيذ أي إجراء تصحيح تم وضعه بشأن حل مشكلة أو علاج انحراف معين.
·[FONT=&quot] [/FONT]إصدار الأوامر و التعليمات
·[FONT=&quot] [/FONT]وجود علاقة مباشرة بين الرئيس و المسئولين كأفراد أو كجماعة ( أطراف التوجيه )

ووظيفة التوجيه بهذا المنظور تمثل من ناحية الممارسة الحقيقية للسلطة الرسمية باعتبارها الحق في إصدار الأوامر و التعليمات و من ثم فهي الوظيفة التي تساعد على اضغاء الشرعية التنظيمية للخطط و البرامج ، و السياسيات ، و القرارات ، و توزيع الأدوار و الأنشطة الأفراد .... و غيرها من مجالات النشاط الإداري بالمنظمة .

و بمعنى أكثر شمولا و عمومية وضع وظائف الإدارة الأخرى في حيز التنفيذ ، و من ناحية أخرى فان عملية تشجيع و إثارة حماس الأفراد تنطوي في إحدى أبعادها على ممارسة نوع آخر من السلطة ، وهو السلطة غير الرسمية . صحيح أن طاقة المرؤوس للأوامر الصادرة إليه من الرئيس قد تكون إما خوفا من العقاب أو سعيا وراء الحصول على عائد معين ، الأمر الذي يحمل في طياته أن مصدر هده الطاقة هو السلطة الرسمية و التي يحصل عليها المدير بحكم مركزه الوظيفي غير أن العبرة هنا ليست في الطاقة أو القبول التابع من الخوف مثلا فالأداء قد يختلف في مستواه و جودته عن حالة نظيرة في حالة القبول المبني على الاقتناع و الثقة ، وهدا لا يمكن تحقيقه في كثير من الأحيان من خلال السلطة الرسمية بل يتطلب نوع آخر من التأثير .





و هدا النوع من التأثير هو التأثير غير الرسمي و هدا النوع من التأثير لا يتحقق إلا من خلال توافر عدد من العوامل و منها فهم دوافع الأفراد ، و كذلك أنماط شخصيتهم ، و أسباب الفروق الفردية الكائنة بين كل فرد و آخر ، و توافر مهارات قيادية لدى المدير .... الخ .

و سواء كان التأثير رسميا أو غير رسميا فان نجاح المدير في أداء وظيفة التوجيه يستلزم أيضا توافر معلومات كافية عن جوانب التشغيل أو الأنشطة الحيوية داخل إدارته و عن مرؤوسية و عن البيئة الكلية لعمل المنظمة فضلا عن توافر قنوات ملائمة لتبادل المعلومات بينه و بين مرؤوسية و زملائه و كذلك رؤسائه في نفس الوقت .

و في ضوء ما سبق فقد لا يعتبر من قبيل المغالاة القول بأن التوجيه ليس بالوظيفة السهلة أو البسيطة فضلا عن تراكبها أو تعدد عناصرها و مقاومات نجاحها فان ممارستها تواجه عدة صعوبات من بينها مايلي :

·[FONT=&quot] [/FONT]الصعوبات الناجمة عن التعامل مع العنصر البشري الذي يتصف بالتغيير في اتجاهاته و ميوله و دوافعه و مستوى طموحه من وقت لآخر و من مكان لآخر .
·[FONT=&quot] [/FONT]الصعوبات التي تواجه عملية التنبؤ برد فعل الأفراد لمتطلبات انجاز وظيفة التوجيه أو استخدام أدواتها المختلفة .
·[FONT=&quot] [/FONT]الصعوبات التي تواجه اختيار أساليب الإشراف أو القيادة أو التحفيز خاصة في حالة التعارض الذي قد ينشأ بين مستوى طموح الأفراد و توقعاتهم و بين النتائج المستهدف تحقيقها .

و بالرغم من هده الصعوبات المتوقعة إلا أن نجاح المدير في ممارسة وظيفة التوجيه يمكن أن يحقق عدة فوائد منها مايلي :

·[FONT=&quot] [/FONT]تحقق درجة عالية من التفاعل و المشاركة بين الأفراد و الجماعات داخل العمل مما يخدم الأهداف النهائية للمنظمة ككل .
·[FONT=&quot] [/FONT]تحقيق التعاون و التنسيق الملائم بين جهود الأفراد و الإدارات و ترتيب حدوث الأنشطة .
·[FONT=&quot] [/FONT]المساهمة في تحقيق أهداف الأفراد و توفير بيئة عمل مناسبة لعمل الأفراد ، و تزايد درجة مساهمة الفرد في بلوغ أهداف المنظمة .

من خلال تحقيق الفوائد السابقة ، فان التوجيه يساعد في تحقيق درجة عالية من التكيف ، تكيف الأفراد مع بيئة العمل و هدا من شأنه ارتفاع الروح المعنوية و ارتفاع درجة التطابق في الأهداف و الغايات و الجهود ... الخ الأمر الذي يترتب عليه ارتفاع إنتاجية المنظمة .

·[FONT=&quot] [/FONT]توفير بيئة عمل تساعد في بناء قاعدة جيدة لتنمية الرقابة الذاتية بالمنظمة .


2ـ الأسس العاملة للتوجيه :

من واقع الاستعراض المبادئ العامة للإدارة و التنظيم في السياق الخاص بتطور الفكر الإداري ، التخطيط و التنظيم و غيرها من الموضوعات الأخرى يمكن استخلاص بعض الأفكار التي تمثل أساسا جيدا لممارسة وظيفة التوجيه على النحو المستهدف و من بيه هده الأسس مايلي :

·[FONT=&quot] [/FONT]ضرورة تحديد الهدف ، حيث يمثل الهدف المحور الأساسي للتوجيه بأي نشاط داخل المنظمة أي أنه أساس توحيد الجهود المبذولة على مستوى الفرد و الجماعة داخلها و في هدا الصدد تجدر الإشارة إلى ضرورة وجود اتفاق و تكامل بين أهداف الأفراد ( باعتبارهم أحد أطراف التعامل مع المنظمة ) و أهداف المنظمة ذاتها .
·[FONT=&quot] [/FONT]وحدة التوجيه ووحدة الأمر أساس لتجنب التعارض في الأوامر و التعليمات الصادرة للمرؤوسين كأفراد أو كمجموعات .
·[FONT=&quot] [/FONT]ضرورة التعاون بين الرؤساء و المرؤوسين و بين الزملاء في نفس المستوى التنظيمي . فالتعاون هو دعامة أي عمل جماعي ناجح القرارات المرتبطة أي في حالة من حالات التمييز في منح الثواب أو توقيع العقاب على أسس موضوعية .
·[FONT=&quot] [/FONT]تنمية مفهوم الرقابة الذاتية كوسيلة لدعم الثقة بين الرئيس و المرؤوس من ناحية و كذلك تنمية روح الولاء و الإحساس بالمسؤولية من ناحية أخرى .

3ـ أدوات التوجيه:

إن ممارسة وظيفة التوجيه يتطلب توافر عدة أدوات أو وسائل و من هده الأدوات و الوسائل : الاتصال ، التحفيز ، القيادة ، إيجاد القرارات.

1ـ الاتصال:

يمكن تعريف الاتصال بأنه:​

" عملية تبادل المعلومات بين فردين أو أكثر بغرض تحقيق هدف معين خلال فترة زمنية معينة " .

يعتبر الاتصال أحد الوظائف و العمليات الإدارية الأساسية ، التي بدونها لا يتم انجاز العمل . فأي قصور في الاتصالات يمكن أن يؤثر سلبا على مستوى أداء الأعمال في المؤسسات.



و يمكن القول بأن كلمة الاتصال من ناحية لغوية مشتقة من المصدر " وصل " بمعنى ربط أو أوجد علاقة بين طرفين ، أو بلغ الهدف . و يفيد دلك بأن عملية الاتصال عملية تفاعل بين طرفين و تسيير في اتجاهات مختلفة .

و تتعدد تعاريف مفهوم الاتصال إذ يعرف هوكنز ( Markins ) و برستون ( Preston ) عملية الاتصالات بأنها العملية التي يتم من خلالها تعديل السلوك الذي تقوم به الجماعات داخل التنظيمات ، وبواسطة تبادل الوسائل لتحقيق الأهداف التنظيمية ، ويعرفه آخرون بأنه إنتاج و تجميع البيانات و المعلومات الضرورية لاستمرار العملية الإدارية ، بشكل يمكن من خلاله لكافة المعنيين الإحاطة بموضوعها و تعديل سلوكهم وفقا لها و حسب الوجهة المطلوبة . و كذلك يعرف ليليو ( Lillio ) عملية الاتصالات بأنها وسيلة تبادل المعلومات و الأفكار لإظهار الوضع و تحسينه ، و التعبير عن الأفكار و بشكل مختصر يمكن وضع تعريف إجرائي للاتصالات بأنها عملية التفاعل و بشكل مختصر يمكن وضع تعريف إجرائي للاتصالات بأنها عملية التفاعل التي تحدث عندما يحول شخص أو جهة ما رسالة ، و يستوجب لها طرف آخر بشكل يرضي المرسل .


1ـ1 عناصر عملية الاتصال :

المرسل: و هو الجهة التي تبعث و ترسل المعلومات بقصد إثارة سلوك محدد و يتحدد المرسل في المجال الإداري في الإدارة بكافة أطراف العملية الإدارية بغض النظر عن المستويات الإدارية .

قناة الاتصال : و هي الوسيلة التي يتم استخدامها لنقل التعلميات ، أو المعلومات التي يتطلبها العمل ، و قد تكون الوسائل التي تستخدم لنقل المعاني أو لفظية أو كتابية أو تصويرية و كذلك فهناك رموز تستخدم في نقل المعلومات و قد تكون لفظية أو حركية أو رمزية .

المتلقي : و هو الطرف الذي يتلقى الرسالة أو المعلومات المرسلة
الرسالة : تعني مجموعة المعاني التي يرسلها المرسل للمستقبل عبر القنوات المناسبة بهدف التأثير في سلوكه .

التغذية الراجعة : وهي عملية تبيين جدوى التعليمات ، و مدى نجاحها في تحقيق ما هدفت إليه .

1ـ2 أهداف عملية الاتصال :

·[FONT=&quot] [/FONT]تسهيل عملية إيجاد القرارات على المستويين التخطيطي و التنفيذي من خلال توفير المعلومات للأفراد و الجماعات.

·[FONT=&quot] [/FONT]تمكين المرؤوسين من التعرف على الأهداف و الغايات المطلوب من التنظيم تحقيقها من خلال البرامج و الخطط و السياسات التي تم وضعها من أجل دلك ، إضافة على المستويات الموكلة للموظفين و الصلاحيات الممنوحة لهم في سبيل تحقيقها .
·[FONT=&quot] [/FONT]تعريف المرؤوسية بالتعليمات المتعلقة بأصول تنفيذ الأعمال و دواعي تأجيلها أو تعديل خطط تنفيذها .
·[FONT=&quot] [/FONT]التعرف على مدى تنفيذ الأعمال ، و المعوقات التي يواجهها و موافق المرؤوسين من المشكلات وسبل علاجها .

1ـ3 وظائف الاتصال :

·[FONT=&quot] [/FONT]تبادل المعلومات سواء داخل المنظمة أو بين المنظمة و البيئة .
·[FONT=&quot] [/FONT]نشر الأفكار و التوجهات المرتبطة بانجاز الأنشطة ، و كذلك التعليمات و الأوامر المرتبطة بالتنفيذ ، بالإضافة لتأصيل القيم و المعايير التنظيمية و توضح أهداف المنظمة للأفراد
·[FONT=&quot] [/FONT]التقييم
·[FONT=&quot] [/FONT]تشجيع تبادل الآراء و الأفكار بين المستويات التنظيمية المختلفة


1ـ4 وسائل الاتصال:

تنقسم إلى وسائل مكتوبة و أخرى شفهية :

v[FONT=&quot] [/FONT]الوسائل المكتوبة:

التقارير ، المذكرات ، الخطابات ، النشرات الدورية ، ملصقات الحائط ، النشرات الخاصة ، الجرائد الداخلية ، الصور و الأفلام المسجلة ، الكتيبات و الخرائط التنظيمية ، صناديق الشكاوى و المقترحات ، الفاكسيميلي و التلكس و البريد الالكتروني .

v[FONT=&quot] [/FONT]الوسائل الشفهية:

المقابلات الشخصية ، الاجتماعات ، اللجان التنظيمية ، التليفون ، المؤتمرات و الندوات

2ـ التحفيز :

تعتبر وظيفة التحفيز أساسا مهما لضمان تحقيق الأهداف التي يسعى التنظيم إلى تحقيقها إذ لا يكفي أن يتم تعيين أفضل الأشخاص من حيث الكفاءات و القدرات بل لابد و أن تتوفر لديهم الرغبة في العمل ، و لا يتم دلك إلا من خلال وسائل عديدة لتحفيزهم .


و ما الحوافز إلا وسائل يتم بموجبها الإشباع ، أو هي مجموعة الظروف التي تتوافر في جو العمل و تشبع رغبات الأفراد التي يسعون لإشباعها عن طريق العمل . كما عرفت الحوافز بأنها العوامل التي تدفع العاملين في الوحدة الإنتاجية إلى العمل بكل قواهم لتحقيق ا



لأهداف المرسومة كما لا شك أن هناك صلة وثيقة بين الدوافع و إشباع حاجات الفرد ، فالدوافع تدفع الفرد للتصرف تصرفا معينا على شكل نشاط لإشباع حاجة معينة .

و توفر الحوافز الرغبة في العمل إذ لا يكفي أن يكون الفرد قادرا على العمل و إنما المهم أن يكون راغبا فيه . و هنا تبدأ أهمية توفير التحقير لملآ نفوس العاملين بالرقى عن العمل و من ثم ضمان تفانيهم في أدائه و إبعاد أسباب و مظاهر القلق و التوتر و غيرها من الأسباب التي تضعف الأداء عنهم .

و يجدر بنا أن نفرق بين الدوافع و الحوافز فالحوافز هي الوسائل المادية و المعنوية المتاحة بالإشباع الحاجات و الرغبات المادية و المعنوية .

أما الدوافع فهي القوى الداخلية المحركة التي يثير السلوك و يسهم في توجيهه إلى غايات و أهداف معينة و كما عرف بأنه النقص الذي يشعر به الإنسان في بعض حاجاته الأساسية .


2ـ1 أنواع الحوافز :

يمكن التمييز بين الحوافز من عدة نواحي :

-[FONT=&quot] [/FONT]حوافز موجهة للأفراد و أخرى موجهة للجماعات
-[FONT=&quot] [/FONT]حوافز مادية و أخرى معنوية

v[FONT=&quot] [/FONT]الحوافز الفردية :

وهي تلك الحوافز التي يقصد بها تشجيع أو حفز أفراد معينين لزيادة الإنتاج ، فتخصيص مكافأة للموظف الذي ينتج أفضل إنتاج أو تخصص جائزة لأفضل أستاذ أو إعطاء هدية للطالب الأول في القسم أو في الكلية ، كل دلك يدخل في فئة الحوافز الفردية ، فالحوافز الفردية موجهة للفرد ، و ليس للجماعة ، ومن شأنها زيادة التنافس الايجابي بين الأفراد سعيا للوصول لإنتاج و أداء أفضل . و قد تؤثر الحوافز الفردية سلبا على روح الفريق التي هي

جوهر عملية الإدارة ، و هو ما ينبه إلى ضرورة اللجوء لأسلوب الحوافز الجماعية أيضا إلى جانب الحوافز الفردية .

v[FONT=&quot] [/FONT]الحوافز الجماعية:

تهدف الحوافز الجماعية إلى تشجيع روح الفريق و تعزيز التعاون بين العاملين بحيث يحرض كل منهم على أن لا يتعارض عمله مع عمل الزملاء ، لأن في دلك إصرار بالأهداف


الرئيسية للعمل . و يدخل في هدا النوع من الحوافز تخصص جائزة لأحسن إدارة في وزارة أو في فرع في شركة أو بنك ، أو كلية في جامعة ، وهكذا دواليك . فمن شأن الحوافز الجماعية إشاعة روح الفريق ، وروح التعاون بين العاملين بدل روح التنافس الذي يصل إلى الايجابي و روح الفريق في آن واحد ، أن تستعمل الأسلوبين معا و لا تقتصر على جماعة العمل و حوافز على مستوى المنظمة ككل.


v[FONT=&quot] [/FONT]الحوافز المادية :

تتعدد الحوافز المادية التي يمكن للمنظمات المختلفة إتباعها و هناك أشكال مختلفة من الحوافز نذكر منها :

[FONT=&quot]o[FONT=&quot] [/FONT][/FONT]الأجر حسب عدد الوحدات المنتجة :

تتمثل هده الطريقة بإعطاء العاملين أجور تتناسب مع عدد ما ينتجونه من وحدات سلعية أو خدمية ، و يوفر دلك للعاملين حوافز لإنتاج أكبر عدد من الوحدات.

[FONT=&quot]o[FONT=&quot] [/FONT][/FONT]خطط تقاسم الأرباح و المكاسب :

يتمثل هدا المنهج في التحفيز بوجود معادلة يتقاسم على أساسها العاملون في المنظمة الأرباح المتحققة نتيجة عملهم و من شأن هدا الأسلوب أن تتضح العلاقة في أدهان العاملين بين الجهود التي يبدلونها و النتائج التي يحصلون عليها .

[FONT=&quot]o[FONT=&quot] [/FONT][/FONT]التحفيز على أساس المهارات المكتسبة :

يقوم هدا الأسلوب في التحفيز على تشجيع العاملين على اكتساب مهارات إضافية تعزز قدراتهم في العمل . فكلما اكتسبوا كفاءات جديدة كلما تلقوا حوافز مادية .


2ـ2 المزايا المادية المنقاة :

تلجأ بعض المنظمات الإدارية و إدراكها منها لأهمية الفروق الفردية بين الأفراد و احتياجاتهم ، إلى إعطاء العاملين حرية اختيار حزمة من المزايا التي يمكن تقديمها لهم وضمن نسبة محددة ، وفقا لرواتب العاملين الأساسية حيث يعطي العاملون حرية اختيار المزايا و يمكن أن نشمل هده المزايا نوعيات مختلفة من التأمين الصحي ، الإجازات السنوية و التأمين على الحياة و نظم الادخار و التقاعد ....... الخ .




2ـ3 الحوافز المعنوية:

تعتبر الحوافز المعنوية و التي تتجاوز النواحي المادية مهمة أيضا في تحفيز العاملين أو فئات منهم و من أمثلة الحوافز المعنوية :

·[FONT=&quot] [/FONT]اشتراك العاملين في تحديد الأهداف و زيادة دورهم في المنظمات التي يعملون فيها:

ينظر كثير من العاملين إلى أهمية الدور الذي تعطيه الإدارة لهم بالاشتراك في مناقشة السياسات و الأهداف و البرامج المئوي تنفيذها و لدلك فعلى المسئولين إدراك أهمية من الشعور لدى العاملين و النظر إلى الطرق الممكن إتباعها لإشباع هده الرغبة التي تساهم إذا تحققت في زيادة الدافعية لدى العاملين .

·[FONT=&quot] [/FONT]الاعتراف بجهود العاملين :

يعطي كثير من العاملين أهمية للاعتراف بجهودهم و يعتبرون دلك حافزا مهما لهم لبدل جهود إضافية في العمل و من الأمثلة على التطبيقات الممكنة لهدا الأسلوب التحفيزي ، إعطاء حوائز معنوية مختلفة للعاملين مثل تسمية الموظف المثالي أو تقديم رموز معنوية أخرى كعمل احتفالات أو إعطاء إجازات استجمام مدفوعة الأجر أو إعطاء كتب شكر أو أوسمة أو أية أشكال أخرى ، تختلف من منظمة إلى منظمة أخرى و من دولة إلى دولة أخرى .







3ـ القيادة:

3ـ1 مفهوم و دور القيادة:

" القيادة هي عملية التأثير على الأفراد و تشجيعهم لتحقيق أهداف المنظمة "

يعتبر دور القيادة أساسا في عملية التوجيه و ذلك لما للقائد الإداري من تأثيرات على مجريات الأمور في أي تنظيم ، سواء كان دلك التنظيم صغيرا أم كبيرا ، فالقيادة الإدارية الناجحة أساس ضروري لأي تنظيم بدءا بالأسرة النووية مرورا بالجماعة و وصولا إلى الدولة أو مجموعة الدول . فرغم تقاسم الأدوار الوظيفية و الانتقال من أسلوب القيادة الفردية في الإدارة نحو القيادة المؤسسية كأساس للتطور و التقدم الثابت الجذور ، ألا أنه يبقى دورهم يلعبه القائد في حياة و استمرارية و نجاح أية مؤسسة . فمن المهم للإداري أن يجمع بين المواصفات القيادية إلى جانب ما يتمتع به من سلطة قانونية ، أو الحق الذي يحوله إياه المركز الوظيفي . هدا إذا ما أريد لأي مؤسسة أن تتطور و تتقدم و خاصة في عصر المنافسة الشديدة و زيادة توقعات الجماهير من القيادات على مختلف المستويات .




كما توحي التسمية فالقائد هو الشخص الذي يقود جماعة ، أو الذي تنقاد له مجموعة من الناس بشكل طوعي ، مما يطرح سؤالا مهما حول ما إذا كان هناك فرق بين مفهومي القيادة و السلطة . و تعتمد السلطة و يستمدها صاحبها من قدرته القانونية ، التي يخوله إياها مركزه القانوني و الوظيفي و المتمثل بحق إصدار الأوامر و التعليمات ، وواجب الآخرين الدين يعملون تحت أمرته في الامتثال لتلك الأوامر ، تحت طائلة توقيع العقوبات في حالة عدم امتثالهم لتلك الأوامر ، و بهذا المعنى ، فدافع المرؤوسين للطاعة بالنسبة لصاحب السلطة ليس هو القناعة بصحة أو قوة الأسباب التي تستند إليها التعليمات التي يصدرها ، بل هو الرغبة في تجنب العقوبات التي يفرضها النظام بحق الدين يتجاوزون التعليمات أو طمعا في المكافآت التي تترتب على الالتزام بالتعليمات .

أما مفهوم القيادة فيعني قدرة تأثير شخص ما على الآخرين بحيث يجعلهم يقبلون قيادته طواعية ، و دونما إلزام قانوني و دلك لاعترافهم بدوره في تحقيق أهدافهم ، وكونه معبر عن آمالهم و طموحاتهم ، مما يتيح له القدرة على قيادة أفراد الجماعة بالشكل الذي يراه مناسبا . فالقائد الإداري الناجح هو من يستطيع كسب تعاون العاملين معه و تحقيق التجانس بينهم ، و إقناعهم بأن في تحقيقهم لأهداف التنظيم نجاح شخصي لهم و تحقيق لأهدافهم .



و من هنا يرى بعض الكتاب أن القيادة الإدارية شأنها شأن الإدارة نفسها ليست موهبة أو قنا فقط ، بل تستند إلى قواعد و مبادئ أساسية يجب على المدير أن يتسلح بها ، حتى يصل لوضع قيادي ، يمكنه من التأثير في الآخرين ، و تغير سلوكهم الإداري بالشكل المرغوب فيه .

و يمكن للقيادة أن تأتي من خلال إبداع الفرد ، و شهرته في مجال ما ، و بالتالي فهي تستند إلى الخبرات و القدرات الذهبية التي تجعل من القائد مصدرا إعجاب و قدوة ، و تكتسبه بالتالي قدرة على التأثير في الآخرين ، من خلال التأثير المباشر لنمط اتصالاته و مخاطبته للناس .

3ـ2 نظريات القيادة:

·[FONT=&quot] [/FONT]نظرية السمات الشخصية :

تقوم هده النظرية على الافتراض بأن هناك مجموعة من الصفات و الخصائص التي تفسر القدرات القيادية عند البعض ، وهي في مجموعها تكون ما يمكن تسميته بالشخص العظيم و تتراوح هده الصفات ما بين صفات و مظاهر جسمية فسيولوجية ، تتمثل بالشكل و بنرة الصوت و الحجم و الوسامة .... الخ ، و صفات نفسية : كالحماس ، و الثقة بالنفس ، و القدرة على المبادرة ، و النضج الاجتماعي ، وقوة الشعور بالحاجة للانجاز و الخلق الجيد ، و صفات أخرى ذهبية كالذكاء و القدرة على التفكير و التحليل ، الشجاعة و ما إلى دلك .



·[FONT=&quot] [/FONT]النظرية السلوكية في القيادة :

ينطلق أصحاب الاتجاه السلوكي في تفسير القيادة من أهمية التدريب في خلق قادة قادرين على التفاعل مع المرؤوسين و على استشارة الدافعية لديهم نحو مزيد من العمل . و قد كانت جهود الباحثين في جامعة " أوهايو " في الولايات المتحدة الأمريكية في الأربعينات ، بداية البحث عن العوامل السلوكية في تفسير ظاهرة القيادة . إذ تم تلخيص بعدين سلوكيين رئيسين لنمط السلوك القيادي ، يتمثل البعد الأول في تحديد أدوار مختلف العاملين لتحقيق الأهداف حيث يقوم القائد المبادر بتحديد المهام الرئيسية لأفراد الجماعة ، و معايير الأداء المطلوب من الأفراد للوصول إليها ، و ضرورة تحقيق الأهداف المحددة و يتمثل البعد الثاني بالاهتمام بالمناخ التنظيمي و بنوعية العلاقات السائدة و يركز القائد هنا على خلق الثقة المتبادلة بين العاملين و تقدير آرائهم و احترام مشاعرهم ، ويهتم بتحقيق رضاهم و راحتهم و يساعد في حل مشاكلهم ، و تكررت الأبحاث في هدا الاتجاه بدراسات مماثلة في جامع ميتشغان الأمريكية .


حيث يتم تصنيف السلوك القيادي إلى نموذجين الأول يهتم بالعاملين و الثاني يهتم بالإنتاج و قد اشتهر مثل هدا النمط فيما عرف بالشبكة الإدارية التي طورها كل من بليك و موتون « Blake and Mouton »

·[FONT=&quot] [/FONT]النظرية المرقفية :

تندرج هده النظرية ضمن الفكر السلوكي الذي يرى أن القيادة محصلة عوامل مرفقية ، تتصل بالمرافق التي يتواجد فيها الفرد فهي ترى أن أي فرد سوي عادي يمكن أن يصبح قائدا ، إذا ما وجد نفسه في موقف أزمة تستدعي الحل ، و استطاع أن يتعامل معها و يقدم حلولا مقبولة . فمن وجهة النظرة هده ، يعتبر موقفا مهيئا لظهور قادة و ليس بالضرورة أن يكون مثل هؤلاء الأشخاص استثنائيين في قدراتهم ، بل يمكن أن يكونوا أشخاصا عاديين في ذكائهم و قدراتهم و لكنهم يغتنمون الموقف ليكونوا عند مستوى التعامل مع هده المشاكل و يصبحون بدلك قادة .

·[FONT=&quot] [/FONT]النظرية التفاعلية:

يرى أنصار هده النظرية بأن القيادة عملية تفاعل بين الشخص و الموقف و بأنها محصلة تفاعل بين مواقف تستدعي على الابتكار و الإبداع و بين مهارات إنسانية قادرة على التفاعل مع هده المواقف و تصبح القيادة هنا ووظيفة تساعد الجماعة على تحقيق أهدافها من خلال الاستفادة من موقف معينة ، و حشد التأييد لحل مشاكل تنظيمية معينة ، سواء كانت تتعلق بالإنتاج أو بنمط العمل أو بالمناخ التنظيمي .


4ـ اتخاذ القرارات:

تعتبر عملية اتخاذ القرارات الإدارة المهمة التي يتبعها المدير للتوجيه و ممارسة سلطاته و مسؤولياته بل إن كل ما يقوم المديرون هو اتخاذ القرارات.

4ـ1 منهجية اتخاذ القرار الإداري:

تخرج المفاهيم الحديثة عادة في اتخاذ القرار الإداري عن خطوات محددة تعارف عليها أغلبية الكتاب و رغم دلك فقد اتخذ بعضهم اتجاهات مختلفة في أشكالها لا بتخرج عما هو مألوف في جوهرها كالمنتوج الذي قدمه البروفسور جون ريتولندر John Reynolds أستاذ إدارة الأعمال في جامعة تكساس و البروفسور كنت شنل Keneth Schnelle رئيس قسم الإحصاء في جامعة ومشكي .


و تتخلص المنهجية العلمية في اتخاذ القرارات بالخطوات التالية :

1-[FONT=&quot] [/FONT]تعريف المشكلة .
2-[FONT=&quot] [/FONT]جمع و تحليل المعلومات.
3-[FONT=&quot] [/FONT]تطوير الحلول و التنبؤ بنتائجها .
4-[FONT=&quot] [/FONT]اختيار البديل الأمثل .
5-[FONT=&quot] [/FONT]مرحلة اتخاذ القرار و تنفيذه و متابعته

4ـ2 المشاكل في عملية اتخاذ القرارات :

من المشاكل التي تصادف رجل الإدارة في عملية اتخاذ القرارات :

·[FONT=&quot] [/FONT]الصعوبة في تفهم الإدارة للموقف الإداري .
·[FONT=&quot] [/FONT]الصعوبة في تحديد عناصر المشكلة أو العلاقة بين تلك العناصر.
·[FONT=&quot] [/FONT]ضعف الاستنتاجات و التوصيات .
 
أعلى