مدخل لعلم الادارة

الموضوع في 'منتدى العلوم السياسية و العلاقات الدولية' بواسطة دومي إبراهيم, بتاريخ ‏9 ابريل 2010.

  1. دومي إبراهيم

    دومي إبراهيم عضو مميز

    الإدارة اليوم علم متطور ، أتى بمبتكرات كثيرة لتسهيل التحركات الداخلية ضمن المسؤولية أو المنشأة
    ( سواء كانت حكومية أو أهلية ) والوصول إلى أقصى استغلال للطاقات بأرخص وأبسط االتشكيلات، وإقامة العلاقات الخارجية بالجمهور والإدارات الأخرى على أساس من حيازة ثقة المقابل وتحصيل تعاونه، وبالامكان الاستفادة بتوسع من أساليب الإدارة الحديثة وعلى الأخص أساليب إدارة الأجهزة المتخصصة.
    الإدارة :
    هي عملية إنسانية اجتماعية تتناسق فيها جهود العاملين في المنشأة أو المؤسسة ، كأفراد وجماعات لتحقيق الأهداف التي أنشئت المؤسسة من أجل تحقيقها ، متوخين في ذلك أفضل استخدام ممكن للامكانات المادية والبشرية والفنية المتاحة للمنظمة .
    الإداري :
    هو الإنسان الذي يوجه جهوده وجهود الآخرين معه لتحقيق الأهداف المتفق عليها ، مستعملا العمليات الادارية والمهارات الإدارية مع التوظيف الأمثل للقدرات والامكانيات .
    وفي سبيل تحقيق الأهداف تتفاعل أنماط مختلفة من سلوك الأفراد والجماعات في داخل المؤسسة، في نسيج متشابك موجه نحو الهدف، ويقوم فيه العاملون حسب وظائفهم بأدوار معينة لهم في إطار موقع كل منهم من الهيكل التنظيمي، والواجبات الوظيفية المحددة له في المؤسسة.ويمكننا أن نلخص مجموعة تعريفات للإدارة، فيما يسمى (بأبعاد العملية الإدارية ) التي تمثل كل منها مجموعة من أنماط السلوك المطلوبة في الإدارة

    1- العمليات الإدارية:

    وهي أنماط من السلوك يمارسها المدير أو الرئيس الأعلى في جميع المؤسسات بغض النظر عن نوعيتها وحجمها ن ويشمل ذلك عمليات:
    التخطيط، والتنظيم، والتوجيه، والإشراف، والرقابة، والتنفيذ، وتقويم الأداء،
    وغالبا ما يطلق على هذه العمليات اسم ( عموميات الإدارة )

    2- الوظائف الإدارية:
    وهي أنماط متخصصة من السلوك تمارس بصورة مختلفة في المؤسسات المختلفة حسب نوعيتها وحجمها وتشمل في المؤسسات الصناعية بشكل خاص: الإنتاج، والتسويق، والتمويل، والمشتريات، وشؤون الأفراد،
    وفي هذه الوظائف أو بعضها قد تمارس في المنظمات الخدمية الحكومية في صورة تقديم خدمات وعلاقات عامة، وتوفير الموارد المالية، وكثيرا ما تسمى أنماط السلوك هذه ب:(( خصوصيات الإدارة )).

    3- تحليل المشكلات واتخاذ القرارات: وينظر هذا البعد إلى العملية الإدارية على أنه سلسلة من مواقف اتخاذ القرارات التي يتبع فيها الإداري الخطوات المعروفة في تحليل المشكلات واتخاذ القرارات وهي عموما:
    تحليل المشكلة، وتحديد بدائل الحل، وتقييم البدائل، واختيار البديل المناسب من وجهة نظر متخذ القرار، ومتابعة تنفيذ البديل، وتقويم نتائج التنفيذ، ومراجعة النتائج، وهكذا يتكرر مرة أخرى متابعة التنفيذ أو اللجوء إلى بديل جديد.
    خلاصة الخلاصة: إن العملية الإدارية هي نسيج متكامل ومتشابك من أنماط السلوك في الأبعاد الثلاثية، فالإداري مثلا يتخذ قرارا، بشأن تنظيم شؤون العاملين، فهو إذن لا يمارس هذه الأنماط من السلوك مستقلة عن بعضها بل هو يمارسها جميعا في نفس الوقت لأنها في أساسها غير منفصلة.


    الوظائف الخمسة للادارة
    التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)
    المراجع:
    • Management ‘1’: The Five Function

    مدخل:

    قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

    ما هي الإدارة؟

    في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك ستلزم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

    لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

    ما هي الإدارة؟

    من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

    ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

    إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

    1. زيادة مهاراتك.

    2. تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

    من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

    سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.



    الوظائف الخمسة:

    1-التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

    2-التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

    3-التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنشأة.

    4-التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنشأة.

    5-الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنشأة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.


    الوظيفة الثالثة: التوظيف

    الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنشأة من خلال التوظيف. المنشأة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنشأة.

    يمكن تعريف التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنشأة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنشأة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

    والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

    مهام التوظيف الثمانية:

    أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنشأة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنشأة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

    1. التنبؤ باحتياجات المنشأة من الموظفين.

    2. مقارنة احتياجات المنشأة بموظفي المنشأة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

    3. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنشأة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنشأة) لسد هذه الاحتياجات.

    ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

    ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

    رابعا: التعريف بالمنشأة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم د مجه بالمنشأة. عملية التعريف بالمنشأة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنشأة.

    خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنشأة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنشأة.

    التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

    التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

    سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
    سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
    ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.

    تحليـــــــــــــــــــــــــــل ووصف الوظائف

    المحتويات:-

    1- مقدمة
    2- لماذا وصف الوظيفة
    3- قبل أن نبدأ فى وصف الوظيفة
    5- دراسة وتحليل مطالب الوظيفة
    6- نموزج استمارة تحليل وظيفة
    7- خطوات اعداد مجلدات وصف الوظيفة
    8- صياغة بطاقات وصف الوظيفة
    9- نموزج بطاقة وصف الوظيفة

    1- مقدمة

    عندما تظهر الحاجة عند الفرد الي وظيفة فقد يغريه اعلان في ان يتقدم من خلاله في حين قد لا يكترث باعلان اخر ؛حيث ان الاعلان الذي يحظي بالاهتمام عادة هو الاعلان الذي يحدثه الذي يحدثه عن مقومات الوظيفة ويعطيه فكرة شديدة الاختصار عن طبيعتها ومميزاتها.....ويظهر شروطا محدده لشغلها يري انطباقها عليه.

    وعليه فان الاعلان الناجح يجب ان يشمل اسم الوظيفة ونبذة مختصرة عن واجبتها واشارة الي امتيازات القيام بها والشروط الواجب توافرها في المتقدم لشغلها.

    ثم تاتي الخطوة الثانيه في اختبار المتقدمين وفيها تحدد لجنة الاختبار الاسلوب الامثل لتحديد افضل من تقدموا لشغل الوظيفة وحتي تحدد هذا الاسلوب الامثل فان عليها ان تحصل بوضوح علي تفاصيل الاعمال التي سيتطلب من المتقدم ان المتقدم ان يقوم بها والحدود الدنيا من المعلومات او المؤهلات العلمية وكذلك سابق الخبرات في اعمال مماثله.

    فاذا ما انتهت لجنة الاختبار من اختيار ذلك المتقدم الاكثر ملائمة لشغل الوظيفة,فانها توصي لمن يملك سلطة التعيين,ان يلحقه بهذه الوظيفة.

    وغالبا ما يفترض ان يكون هذا الموظفتحت الاختبار لفترة محددة قبل ان يتقرر صلاحيته للوظيفة , كما ان هذا الموظف – بعد ان يستمر فى عمله – يكون موضعا لتقييم اداءه وكفائته فى عمله , ويتحدد هذا على النحو السليم بمقارنة ما يقوم به بالفعل من اعمال وما هو محدد لشاغل هذه الوظيفة ان يقوم به .
    مما سبق نرى ان ادارة المنشأة او الشركة خصوصا كلما كبر حجمها تحتاج فى المقام الاول مايحدد لها بوضوح اختصاص كل وظائف الشركة وواجبات ومسئوليات كل من هذه الوظائف وشروط شغلها , وتدرجها فى مستةيات الهيكل التنظيمى لهذه الشركة .



    2- لماذا وصف الوظائف

    2/1 لتحديد الاحتياجات من التعيينات الجديدة.
    2/2 للاعلان عن شغل الوظائف.
    2/3 لتحديد الواجبات والمسئوليات المطلوبة من الموظف.
    2/4 لتحديد الشروط الواجب توافرها فى شاغل هذة الوظيفة.
    2/5 لتحديد تقييم الوظيفة وبالتالى الاجر الذى يتقضاه الموظف.
    2/6 للمعاونة فى تقييم اداء الموظف وهو احد وسائل ترقية او زيادة راتبه.
    2/7 لحصر الاحتياجات التدريبيه للشركة فى اعوامها المقبلة.
    2/8 لشغل مايخلو من وظائف او يستحدث نتيجة التوسعات او اداء التنظيم.
    2/9 لتحديد العلاقات بين الوظائف بعضها لبعض سواء فى المستويات المختلفة بالهيكل التنظيمى او بالادارات المختلفة.




    2- قبل أن نبدأ فى وصف الوظائف:

    قبل ان يبدأ من يكلف بوضع وصف الوظائف فى اعدادها يجب ان يقوم اولا بتحليل الوظائف لكى يتعرف على كل التفاصيل التى تتعلق بالوظائف ولكى يتسنى له ذلك يجب اولا دراسة ما يلى:-
    3/ 1 الهيكل التنظيمي التفصيلي
    يجب ان يتحرى عن مدى التمسك بتطبيق الهيكل التنظيمي الرسمي الموضوع علي الورق والاختلافات الموجودة في الواقع عما هو موضوع او معتمد.
    بمعنى الوصول الى informal organization فكثيرا ما نجد ان الواقع يختلف عما هو ثابت في الثائق لاسباب تتعلق بدورة العمل او طبيعته او السمات الشخصية للقائمين عليه او الظروف المستجدة التي لم يصاحبها تعديل في الهيكل التنظيمي ليواكب هذه الظروف...... وما الي ذللك من اسباب .
    والوصول الي الهيكل التنظيمي الواقعي غالبا ما ينتج عنه اقتراح بتعديل الهيكل التنظيمي المعتمد خاصة اذا ما كان هذا الهيكل الواقعي يعتمد علي اسباب موضوعية تتعلق بنظام العمل .
    3/2 القواعد والقوانين واللوائح والنظم التي تحكم العمل في المنشاة او الشركة وحدود السلطات المخولة للمستويات الوظيفية المختلفة
    3/ 3 الدورات المستندية:-
    فى هذا أيضا يلزم التحقق من مدى تطبيق الدورات المستندية التى تبنيها الوثائق الرسمية، فلعل كثيرا من التعديلات قد ادخل على الدورات المستندات من خلال تطبيقها و بذلك اختلفت اختصاصات الادرات و الاقسام نتيجة لهذه التعديلات .
    -3/4 النماذج المتداولة التى يستعملها الموظفون :-
    و هذه النماذج تبين بوضوح، اذا ما كانت مصممة بشكل جيد، دورة العمل الحقيقية، و حدود مسئولية الوظائف بالادرات و الأقسام.
    -3/5 الظروف المحيطة باداء العمل
    و هنا يلزم للقائم بالوصف ان يزور مواقع العمل ليقف على الظروف التى تؤدى بها الأعمال و من هذا لعله يكتشف بعض مما يلى :-
    أ- ما يتعرض له العاملين من مخاطر المهنة
    ب- طبيعة الأدوات و المعدات المستخدمة
    ج- سير دورة العمل و مدى القدرة الانتاجية الحقيقية و امكانيات تطويرها اذا ما اعيد النظر فى هذه الدوره .
    د- المسؤليات الفعلية لشاغلى الوظائف.
    و مما لاشك فيه ان نجاح عملية وصف الوظائف يعتمد على القدرة فى تحليل نتائج فحص الوثائق السابقة و التى تسلتزم خبرة خاصة فى الوصول الى حقائق من شأنها أن تجعل من عملية وضع وصف الوظائف فى حد ذاتها وسيلة لتطوير الاداء.
    4-دراسة وتحليل الوظيفة:

    4\1 يلزم هنا مقابلة الموظف او العامل و عمل استقصاء معه حول طبيعة العمل الذى يقوم به من حيث :-

    4\1\1 الوجبات اليومية التى يقوم بها والوجبات الموسمية و الوجبات الدورية والوجبات العارضة التى قد يكلف بها .

    4/1/2 الادوات والمعدات التى يستخدمها فى عمله او السجلات والنماذج التى يتعامل معها.
    ويصاحب هذه المقابلة تدوين لكل ما يدور فى استمارة الاستقصاء
    4\1\3 اتخاذ القرار
    أ‌- ما هى القرارات التى يمكن للقائم بالوظيفة اتخذها دون الرجوع
    الى رئيسه
    ب‌- ما هو تأثير هذه القرارات على نواحى العمل المختلفة من أفلراد وعمليات ؟
    4/1/4
    أ – ما عدد العاملين الذين يشرف عليهم الموظف اشرافا مباشرا مع تحديد وظائفهم ومدى هذا الاشراف ؟
    ب- ماهى درجة الاشراف التى يخضع لها شاغل الوظيفة من رئيسه المباشر؟
    4/1/5
    ما هى مسئوليات شاغل الوظيفة فى كل من :-
    أ‌- المواد المستعملة والخامات والمنتجات وقيمتها.
    ب‌- الآلات والمعدات والأدوات.
    ج – الأموال ( اعتماد – نقدى – سلفة مستديمة- أوراق مالية)
    د- الملفات والسجلات والتقارير.
    4/1/6 سرية المعلومات
    هل تتضمن واجبات الوظيفة بيانات سرية تتعلق بالعاملين بالشركة وأعمال الشركة ؟ مع ذكرها بالتفصيل وايضاح أهمية كل منها ؟
    4/1/7 الاتصالات
    أ‌- اتصالات خارجية( عملاء- موردين – مكاتب استشارية)
    ب‌- اتصالات داخلية مع الأدارات الأخرى داخل المنشأة.

    4/1/8 المجهود البدني:
    ا/ما هي اوجه النشاط البدني التي يقتضيها اداء الوظيفة من القائم بها؟
    ب/ما هي المدة تالتي تستغرقها اوجه النشاط البدني ومدي تكرارها؟
    ج/هل يستلزم اداء الوظيفة مجهودا بدنيا غير عادي مثل رفع الاشياء او جذبها او دفعها؟مع ذكر نسبة الوقت الذي يقتضيه الموظف في بذل هذا المجهود؟
    د/هل تقضي الوظيفة ان يكون القائم بها دائم اليقظة والانتباه مع التركيز حتي يمكنه تلافى الاخطاء ام تحتاج الى انتباه عرضى؟
    4/1/9 ظروف العمل:
    ماطبيعة ظروف البيئة المحيطة بالوظيفة وما تاثيرها علي القائم بها؟
    ما نسبة الوقت الذي يقضيه القائم بالوظيفة تحت الظروف المذكورة بالنسبة لساعات العمل؟
    4/1/10 المخاطر
    أ‌- ماطبيعة الاصابات التى قد يتعرض لها القائم بالوظيفة وما مدى احتمال حدوثها؟
    ب‌- هل هناك أمراض مهنية خاصة بأداء هذه الوظيفة ؟ وما مدى احتمال تعرض القائم بالوظيفة لها؟
    4/2 مقابلة الرئيس المباشر لتوخى الحقيقة فى ما ذكره العامل .
    4/3 لنا أن نلاحظ أن هناك أربعة احتمالات يظهرها الاستقصاء:
    أ‌- ان يكون الموظف واقعيا صادقا فيما يقول .
    ب‌- أن يكون الموظف مغاليا فى بيان نطاق أعماله.
    ج- ان يكون الموظف مقللا من عمله محاولا التهرب من مسئولياته الحقيقية.
    د- ألا يكون الموظف على دراية تامة بحدود وظيفته أو تأثيرها على زملائه من حوله نتيجة عيوب ادارية موجودة فى نطاق هذا العمل.
    4/4
    على القائم بالاستقصاء ان يحدد أى من الاحتمالات هى التى قابلها ويتحرى عندئذ حقيقة نطاق الوظيفة سواء من مقابلة الرئيس المباشر أو مقابلة الزملاء داخل نطاق هذا العمل أو مقابلة مقابلة الزملاء فى أقسام اخرى يتأثرون أو يؤثرون فى عمل هذا الموظف.


    4- دراسة وتحليل مطالب الوظيفة:

    5/1 المعرفة
    أ‌- ماهو الحد الأدنى لمستوى التعليم اللازم لأداء واجبات الوظيفة؟
    ب‌- هل تتطلب الوظيفة أن يكون القائم بها متخصصا , ومانوع التخصص ومدى ضرورته؟
    5/2 الخبرة
    أ‌- هل يجب ان تكون لدى القائم بالوظيفة خبرة معينة قبل ان يعهد اليه بها وما نوعها ؟
    ب‌- ماهى المدة اللازمة لاكتساب هذه الخبرة واين يمكن الحصول عليها؟
    5/3 التدريب
    أ‌- اذا كان شاغل هذه الوظيفة لديه التعليم والخبره السابق ذكرها قبل القيام بأداء هذه الوظيفة فما هى الأعمال التى يجب أن يدرب عليها قبل اسناد العمل اليه؟
    ب‌- ماهى مدة التدريب اللازمة وأين يمكن الحصول علي هذا التدريب؟
    5/4 القدرات الذهنية
    هل تستلزم هذه الوظيفة صفات أو قدرات ذهنية مميزة ولماذا؟
    5/5 الدقـــــــــــــــــــــــــة
    هل يقوم شخص بمراجعة واجبات الوظيفة؟ هل تتم المراجعة فى مجملها أو تفاصيلها
    اذكر الواجبات التى تم مراجعتها.


    نموزج( 1 )
    استمارة تحليل وظيفة
    (1- الوظيفة)

    1- اسم الوظفة:
    2- الرئيس المباشر:
    3- الادارة:
    4- القسم:
    5- المرؤسين المباشرين:
    -
    -
    (واجبات الوظيفة )

    أ‌- واجبات يومية:
    ب‌- واجبات دورية:
    ت‌- واجبات موسمية:
    ث‌- واجبات عارضة:
    ( مسئولية اتخاذ القرار):
    (مسئولية الأموال والألات والمواد الخام):
    حدود الاتصالات:
    المجهود البدنى:
    ظروف العمل:
    المخاطر:
    المعرفة:
    الخبرة:
    التدريب:
    القدرات الذهنية:
    الدقة:


    6- خطوات اعداد مجلدات وصف الوظيف:

    1- تحليل الوظيفة:
    2- صياغة صفحات وصف الوظيفة:
    3- ترتيب الوظائف
    4- المراجعة النهائية:
    5- اعتماد صفحات وصف الوظيفة من جهة الاعتماد
    6- نسخ الصفحات وتوزيع النسخ




    7صياغة بطاقات وصف الوظيفة:

    تحتوي بطاقات وصف الوظائف علي مقومات اساسية هي:
    1- مسمي الوظيفة
    2- رقم الوظيفة
    3- جهة الاشراف المباشر
    4 - حدود الاشراف التي يمارسها القائم بالوظيفة.
    5 - ملخص وصف الوظيفة .
    6 - واجبات ومسئوليات الوظيفة .
    7 -الاشتراطات الواجب توافرها لشغل الوظيفة

    ويراعي هنا مجموعة اعتبارات لصياغة بطاقات الوظيفة علي نحو سليم, منها:
    1-ان يكون مسمى الوظيفة واضحا مختصرا يدل بشكل مباشر علي محتوى الوظيفة.
    2-ان يكون رقم الوظيفة مرتبطا باسلوب ترتيب صفحات وصف الوظائف داخل مجلدات الوصف.
    3-ان يشمل ملخص وصف الوظيفة كافة تفاصيل الاعمال التي تقع فى حدود الوظيفة سواء اعمالا يومية او منتظمة او دورية او موسمية او عارضة .
    4- ان ترتب هذه الاعمال ترتيبا منطقيا .
    5-ان تتم الصياغة بجمل سهلة التركيب واضحة المعانى.
    6- ان يراعى ان تبدأ الجمل بأفعال المضارع مثل يقطع , يقيس , يرسم , يراجع.................الخ.
    7- ان تذكر الآلات والعدد والمعدات المستخدمة فى أداء العمل.
    8- ان تذكر النمازج والاستمارات والسجلات المستخدمة .
    9- ان تذكر حدود ومسئولية الاشراف والمراجعة والتأكد والاعتماد.
    11- ان تذكر المجهودات البدنية التى تبذل فى العمل .
    12- ان تو ضح الظروف المحيطة بالعمل.
    13- ان يلخص وصف الوظيفة فى سطور قليلة وبشكل واضح ودقيق .
    14- ان تذكر بوضوح تام الجهة الى تشرف على أداء الموظف والجهات التى يشرف هو عليها وتحدد مسئوليته عن أعمال مرؤسيه.
    15- ان يراعى تطابق التسلسل الاشرافى مع الهيكل التنظيمى للمنشأة.
    16- ان تذكر المؤهلات الدراسية اللازمة لأداء الوظيفة ومدد الخبرة الكلية والمدد البينية فى المستويات المختلفة والدورات التدريبية التى يلزم حضورها فى مجال العمل وكذلك اى اشتراطات بدنية او مهنية او اى تراخيص مزاولة المهنة او شهادة قياس مهارة لبعض المهن طبقا لقانون العمل 12 لسنة 2003 .
    17- ان تراعى كافة النظم والقوانين واللوائح التى تحكم العمل بالمنشأة
    وقوانين العمل المعمول بها.
    18- ان يراعى التجانس والتماثل فى المستويات الوظيفية داخل الشركة
    19- ان يراعى ترابط المستويات بما لايخل بدورة العمل او يخلق شىء من الاذدواج فى مسئولية اداء العمل او يكر اداء نفس المل لنفس الهدف لأكثر من موظف.

    نموزج( 2 )

    بطاقة وصف الوظيفة
    مسمى الوظيفة
    الادارة ------------------- رقم الوظيفة( )
    أولا: الهدف العام للوظيفة:


    ثانيا: العلاقات التنظيمية:

    ثالثا: الواجبات الرئيسية للوظيفة:



    رابعا: شروط شغل الوظيفة:

    بطاقة وصف رقم الوظيفة( 2)



    اسم الوظيفة : مدير شئون العاملين
    الجهة الاشرافية : مدير عام الشئون الادارية
    الادارة : الادارة العامة للشئون الادارية
    القطاع : الاقتصاد والادارة

    دائــــــــــــــــــــــــــــرة الاشراف:-

    1 – رئيس قسم التوظيف
    2 – رئيس قسم الاستحقاقات
    3 – رئيس قسم وثائق الخدمة والملفات


    الاختصــــــــــــــــــــــــاص العام:-

    قيادة فريق العمل بادارة شئون العاملين والاشراف على تطبيق كافة القواعــــد والنظم والأحكام المتعلقة بنظم وأحوال الخدمة بالشركة.



    الواجبات الرئيسيـــــــــــــــة:-

    1- اتخاذ كافة الاجراءات اللازمة لتوفير العمالة اللازمة للشركةوفقا للبرنامج المقرر.
    2- مراجعة كافة أعمال التعيينات والتعاقدات والتنقلات وانهاء الخدمة.
    3- مراجعة واعتماد كافة كشوف الاستحقاقات .
    4- مراجعة تسوية الحقوق التأمينية والمعاشات للعاملين ومتابعة سداد التزامات الشركة وفقا للقانون.
    5- الاشتراك فة الاشراف على عقد ندوات تدريبية للعاملين الجدد أو تنمية مهارات القائمين على رأس العمل على اختلاف تخصصاتهم وذلك بالتنسيق مع ادارة الجودة ( قسم التدريب وتنمية الموارد البشرية ) والأقسام الأخرى المعينة بالشركة.
    6- تقييم أداء العاملين الخاضعين لاشرافه.
    7- مايسند اليه من أعمال ومهام اخرى.

    مطالب تأهيل الوظيفـــــــــــــــــــــــة:-

    1- مؤهل عال مناسب ويفضل دراسات عليا فى ادارة الأعمال.
    2- خبرة عملية لاتقل عن 8 سنوات فى ادارة شئون العاملين.
    3- اجادة اللغة الانجليزية تحدثا وكتابة.
    4- يفضل من له خبرة فى الحاسب الألى.

    ---------------------------------------------------

    ( اولا) التوظيف :p

    وسائل التوظيف
    الاعلان
    مقدمـــــــــــــــــــة
    الاعلان كاحدى وسائل التوظيف: هو رسالة يوجها المعلن الى المعلن الية ليوضح به ما يعلن عنه .

    يمكن استخدام الاعلان كوسيلة ناجحة لاستقطاب عمالة سواء كانت منفردة او بالاضافة الى احدى الوسائل الاخرى قبل الاختيار الموجه او البحث فى مجتمع محدد .

    انواع الاعلان:
    الاعلان الداخلى: يتم فى نطاق محدد قد يشمل الشركة او الصناعة
    الاعلان الخارجى: وهو ما يتم على نطاق واسع من خلال احدى وسائل الاعلام مثل الراديو او التليفزيون او الصحف اليوميه
    المعايير التى تحكم القائم على الاعلان:

    - التكلفة
    - المجهود
    - الوقت
    - سرعة الاحتياج
    فكل هذه العوامل تحدد طريقة الاعلان التى من خلالها يتم الحصول على مايلزم الحصول عليه من بيانات عن المتقدمين لتلك الوظيفة.
    وسنتناول الاعلان فى الصحف كوسيلة اوسع انتشارا فى السوق المصرى مع الاشارة باختصار الى الوسائل الاخرى.




    الشروط العامة للاعلان فى الصحف:-
    1- التوقيت:
    2- الاسلوب
    3- سعة الانتشار
    4- الملائمة لموضوع الاعلان
    5- التوقيت الملائم للاعلان بما يضمن قرائته من أكبر شريحة مستهدفة:
    6- موقع الاعلان بالصحيفة
    7- التعريف بموضوع الاعلان
    8- التوضيح الموجز والدقيق عن المعلن عن الوظيفة
    9- المؤهلات العلمية والعملية الموضوعة لشاغل الوظيفة
    10- توضيح عام للقدرات الواجب توافرها فى المتقدمين
    11- لغة الاعلان
    12- كيفية التقدم للاعلان
    13- النص صراحة على سرية البيانات المقدمة من المرشحين
    14- الاشارة وبايجاز عن المزايا التى من الممكن ان يحصل عليها المتقدم لشغل هذه الوظيفة.




    السيـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــرة الذاتية

    اعداد السيرة الذاتية
    مقدمة
    يهدف اعداد السيرة الذاتية الى توفير البيانات اللازمة عن المتقدمين لشغل الوظيفة لدى صاحب المل
    - لاتخاذ القرار المناسب لاختيار الشخص المناسب لشغل الوظيفة
    ان اعداد السيرة الذاتية بشكل منظم وتسلسل منطقى واسلوب واضح يسهل على القائمين على مراجعة السيرة الذاتية
    وكذلك الحكم على صاحب السيرة من حيث التخطيط والتنظيم ومنطقية العرض.
    مكونات السيرة الذاتية:-
    ان تتضمن كافة البيانات والمعلومات عن صاحب السيرة
    1- البيانات الاساسية الشخصية:-
    - 1- الاسم كاملا
    - تاريخ الميلاد
    - المؤهل / المؤهلات الدراسية
    - العمل / الوظبفة الحالية
    - عنوان السكن
    2- الوظائف السابقة والخبرات المكتسبة:-
    وان يرفق بالسيرة المستندات والشهادات والوثائق المؤيدة لها.

    اسلوب السيرة الذاتية:-
    1- جمع المعلومات ومراجعتها
    2- ابراز التفاصيل التى تظهر قدرات صاحب السيرة
    3- ضرورة انتقاء الكلمات وسلامة العبارات
    4- استخدام قواعد النحو
    5- تنسيق وتنظيم وترتيب السيرة الذاتية بما يتضمن حسن اخراجها
    6- مراعاة التسلسل المنطقى فى تبويب وسرد العبارات السهلة والبسيطة فى صياغة الجمل.

    النمازج


    نمـــــــــــــــــــــــــــــــــــــوزج ( 3) السيرة الذاتية


    بيانات شخصية:-
    الاسم /
    الجنسية/ مصرى
    تاريخ الميلاد/
    العنوان/
    التليفون/المؤهل/ بكالوريوس تجارة وادارة أعمال جامعة القاهرة – دفعة مايو 1992


    مهارات اخرى:-
    1- درست اللغة الانجليزية فى المعهد البريطانى لمستوى #

    2-شهادة تنمية المهارات الادارية من المؤسسة الثقافية العمالية – مركز العاشر
    3-أعمال الكمبيوتر word< excel>powerpoint<acces
    الخبرات السابقة:-
    قد اكتسبت كل الخبرة من الشركة العالمية للكابلات بمدينة العاشر من رمضان فقد عملت ومازلت أعمل منذ عام 1992 وكانت كالتالى:
    اولا: الخزينة
    قد قمت بجميع أعمال الخزينة من استلام النقدية من مندوبى البيع وأعمال الصرف بما فيها صرف المرتبات للعاملين وجرد الخزينة يوميا وضبطها مع الحسابات .
    ثانيا : الأجــــــــــــورو شئون العاملين.
    جميع أعمال الأجور , تجهيز مرتبات العاملين من أجور اساسية ومتغيرة وبدل طبيعة العمل واحتساب التأمينات الاجتماعية الأساسية والمتغيرة وعمل نظام على الكمبيوتر لاحتساب الضرائب واشتراكات التأمينات , فتح حساب لسلف العاملين , حركة حضور وانصراف العاملين, احتساب الوقت الاضافى.
    ثالثا: التصديـــــــــــــــر
    جميع أعمال التصدير من فتح اعتمادات واحتساب نولون الشحن والجمارك
    رابعا: التوزيع والمخازن
    1- وضع الدورة المستندية لمخازن المنتج التام
    2- عمل كارت لكل صنف
    3- عمل تنسيق بجميع الفروع وربط المخزون بخطة المبيعات
    خامسا: حسابات المبيعات استلمت حسابات المبيعات عام 1992
    1- وضعت نظام الهدف منه احكام الرقابة على مندوبى البيع واستخراج البيانات التى تفيد كل من ادارة المبيعات وادرة التسويق
    2- انشأت قسم للمراجعة والاحصاء لمراجعة كل فواتير المبيعات
    3- أنشأت نظام لعملاء الأجل
    سادسا: العمل بالسعودية:ذهبت للسعودية لعمل نظام لعملاء الشركة
    والله ولى التوفيق,




    النمازج


    طلب توظيف
    الهدف:-

    يهدف طلب التوظيف الى تحديد بعض البيانات الغير متوافرة فى السيرة الذاتية
    وقد يكون فى بعض الأحيان طلب التوظيف بمثابة اختبار لقدرات المتقدم للوظيفة وسلامة البيانات المدومة فى السيرة الذاتية
    ولذلك يجب ان يراعى التسلسل المنطقى والاسلوب السهل والواضح وسلامة البيانات حتى يسهل على صاحب العمل سرعة الحكم على المتقدم.
    مكونات طلب الوظيفــــــــــــــــــــة:-
    أولا: اسم الوظيفة المتقدم اليها.
    ثانبا: البيانات الشخصية:
    1- صورة
    2- الاسم الكامل
    3- الجنسية
    4- السن
    5- الحالة الاجتماعية
    6- العنوان
    7- رقم التليفون
    8- بيانات البطاقة الشخصية / العائلية
    ثالثا: تاريخ نهاية العقد فى عملك الحالى وأسباب ترك العمل الحالى.
    رابعا: التعليم والتدريب واللغات.
    خامسا: اجابة على السؤال التالى
    هل لك أقارب يعملون بالشركة؟
    سادسا: الخبرات العملية:
    ويراعى ان يبدأ بأخر شركة يعمل بها ثم السابقة وتشمل اسم الشركة وصاحب العمل واسم الوظيفة والتوصيف الوظيفى وعدد المرؤسين والمرتب, مع تقديم المستندات المؤيدة بقدر الامكان.
    أسلوب اعداد طلب الوظيف:
    1- جمع البياناتالمنطقى فى تبويب وسرد المعلومات
    5- اظهار قدرات طال الوظيفة ومتطلباته.



    نموزج( 4) طلب توظيف
    طلب توظيف


    الوظيفة المتقدم اليها:


    صورة شخصية


    الاسم:
    الجنسية:
    السن:
    الحالة الاجتماعية:
    العنوان:
    رقم التليفون
    رقم البطاقة( ع / ش تاريخ الاصدار محل الاصدار
    التعليم:
    التدريب:
    اللغات:
    الخبرات العملية:
    مبتدئا بأخر جهة + المستندات
    اسم الجهة-------الفترة -----مسمى الوظيفة------------ الراتب-------- اسباب ترك الخدمة



    أقر بأن المعلومات المذكورة أعلاه صحيحة واذا ثبت خلاف ذلك يحق للشركة انهاء خدمتى بدون اخطار سابق
    التوقيع..........
    التاريخ .................



    مفهوم وظيفة الاختيار:

    وظيفة الاختيار هي العملية التي بمقتضاها تستطيع إدارة الأفراد أن تفرق بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيته لأداء هذه الوظيفة،بمعنى آخر ينطوي المفهوم على تحقيق التوازن والتوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة من ناحية وبين سمات،مؤهلات وخصائص الفرد المتقدم للوظيفة وفقا لما هو منصوص عليه في توصيف كل وظيفة من ناحية ثانية.من هذا المنطلق لا يمكن الفصل بين وظيفتي تخطيط القوى البشرية و وظيفة التوصيف من جهة وبين وظيفة الاختيار من جهة أخرى،وبالتالي فإن عاملاً أساسيا من عوامل نجاح خطة الموارد البشرية هو مدى نجاح إدارة الأفراد في القيام بوظيفة الاختيار بطريقة سليمة.

    وتبــدأ عملية الاختيار

    فور الانتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد البشرية اللازمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية،ومن ثم عبر توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة،هذا ومن الناحية العملية لا يمكن أن تبدأ هذه المرحلة إلا بعد إتمام كافة الإجراءات المتعلقة بالتوصيف خاصة ما يتعلق بالوظائف الجديدة الناتجة عن مقتضيات التخطيط أي تخطيط الموارد البشرية.
    ولا شك أن هناك تكاليف تتحملها المنظمة في حالة الخطأ في الاختيار الذي يتمثل في فصل الموظف أو تركه للخدمة،وقد يكون من الصعب قياس هذه التكاليف على وجه الدقة،ومع ذلك يمكن إبراز بعض هذه التكاليف كما يلي:
    1- تكاليف التعيين بما في ذلك الوقت والتسهيلات اللازمة للتجنيد أي البحث عن الأفراد المرتقبين والمقابلات والاختبارات.
    2- تكاليف التدريب بما في ذلك الوقت الضائع لإدارة الأفراد
    3- الأجر الذي يحصل عليه الفرد الجديد(المتدرب)عادة يفوق ما يقدمه من إنتاج.
    4- ارتفاع معدلات الحوادث في الغالب بالنسبة للموظف الجديد
    5- فقدان الإنتاج في الفترة ما بين فصل الفرد القديم وتعيين فرد جديد
    6- عدم استخدام معدات الإنتاج بالكامل خلال فترتي التعيين والتدريب
    7- ارتفاع معدلات الضياع والفاقد في حالة الفرد الجديد
    8- دفع أجور إضافية في حالة زيادة حالات الفصل،وما قد ينجم عن ذلك من تأخير في مقابلة مواعيد التسليم
    9- تكلفة البحث عن فرد بديل واختياره
    (المقابلات والاختبارات واستيفاء النماذج وغيرها)
    وتدريبه(الوقت غير المنتج للفرد البديل والإنتاج المرفوض ووقت المدرب وما إلى ذلك)
    10-تكلفة إنهاء خدمة الفرد مثل التعويضات والتقارير الكتابية والمقابلة النهائية
    مصادر الموارد البشرية:

    تنحصر مصادر الموارد البشرية بعد تحديدها كما ونوعاً بمصدرين أساسيين:
    1- الاختيار من داخل المنظمة أو ما يعرف بالمصادر الداخلية InternalSources.
    2- الاختيار من خارج المنظمة أو ما يعرف بالمصادر الخارجية ExternalSources .
    * الاختيار من داخل المنظمة:إن سياسة الترقية المتبعة في المنظمة تعني إتاحة الفرصة لجميع أفراد التنظيم للترقي إلى المستويات العليا مع الأخذ في الاعتبار عدم التميز في تطبيق هذه القاعدة،ويترتب على هذا التطبيق المزايا التالية:
    ـ رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وازدياد الشعور لديهم بالأمان على مستقبلهم الوظيفي في المنظمة
    ـ الاستفادة من كافة الكفاءات المتوفرة داخل المنظمة
    ـ إلمام الأفراد بكافة ظروف المنظمة وبالتالي تستمر عملية التكيف مع بيئة التنظيم
    ـ القدرة على تامين التعاون الاختياري والتنسيق مع كافة أفراد التنظيم
    ـ خلق سمعة ممتازة للمنظمة تمكنها من جذب الأفراد الذين يتمتعون بالطموح الوظيفي
    ـ تمكن المنظمة من امتصاص مقاومة التغيير في سياسة الاختيار والترقية
    ولكن بمقابل هذه المزايا تتعرض المنظمة من اتباع هذه السياسة لمجموعة من المخاطر أهمها:
    أ- إن الاختيار على أساس الترقية قد يسبب جواً من الغيرة بين المرؤوسين الذين لم يتم ترقيتهم،وبالتالي يفقد الفرد الجديد القدرة على التعاون مع زملائه نتيجة الغيرة أو عدم استعدادهم لذلك
    ب- حرمان المنظمة من الاستفادة من أفكار وآراء جديدة التي قد تتوفر من المصادر الخارجية مما يخلق جموداً في ديناميكية التنظيم
    ج- سيطرة مكونات الوظيفة السابقة على الوظيفة الحالية مما يحد من انطلاقتها
    د- احتكار المناصب الأمامية،قد يحرم المنظمة في كثير من الأحيان من مزايا المنافسة بين سوق العمل والمنظمة.
    هذا مع التسليم بأهمية المصادر الداخلية في تولي المناصب الأساسية في المنظمة،إنما يجب أن لا يطلق العنان لهذه السياسة وغلق الأبواب أمام مرونة المنظمة في الاعتماد على المصادر الخارجية لجذب الكفاءة المطلوبة لتفعيل التنظيم،لأنها قد تشكل خطراً حقيقياً على مستقبل المنظمة فالديناميكية تستوجب ضخ دم جديد للتنظيم يستطيع أن يزيد من ديناميكيته في الاتجاه الصحيح،ويمكن للمنظمة استخدام كافة الطرق لعدم الربط بين اختيار الأفراد وسياسة الترقية وأن يكون واضحاً لأفراد التنظيم،أن المنظمة ستلجأ إلى الاختيار من الخارج طالما هناك خلافاً في التوازن بين الكفاءة الداخلية والخارجية،ويصبح للمنظمة الحرية الكاملة في توفير الأفراد الأكفاء لشغل المناصب الأساسية من المصادر الخارجية المناسبة
    * الاختيار من خارج المنظمة:-
    :تلجأ المنظمة إلى هذا المصدر بسبب اقتناعها بضرورة تفعيل ديناميكية التنظيم عن طريق كفاءات تستطيع أن توفر للتنظيم قوة الدفع الجديدة،ولا شك أن المنظمات الكبيرة خاصة في قطاعات الصناعة المتطورة تلجأ إلى المصادر الخارجية نظراً لقوة المنافسة لجذب الأفراد المميزين القادرين على تأمين قوة الدفع المميزة والمطلوبة،إن هذا الأسلوب في الاختيار قد يحقق مزايا كثيرة كما أوردناها إلا أن له انعكاسات سلبية وآثاراً قد تختلق مشكلات تنظيمية وأيضاً مشكلات سلوكية أهمها:
    أ- انخفاض الروح المعنوية لأفراد التنظيم نتيجة عدم ارتياحهم أو اقتناعهم بهذه السياسة.
    ب- في منظمات العالم الثالث،ينظر دائماً إلى الفرد الجديد الآتي من خارج المنظمة على أنه دخيل سقط على التنظيم من السماء
    ج- ظهور نوع من المقاومة للفرد الجديد وهذا أمر طبيعي يتبلور في عدم التعاون معه أو وضع كافة الصعوبات أمامه لعدم نجاحه في وظيفته
    مراحل عملية الاختيار Selection Process
    إن المسار العملي لهذه المرحلة قد يختلف من منظمة لأخرى،كما وأن نوع ومستوى الوظيفة المطلوب شغلها قد تحدد إلى درجة كبيرة مدى التفصيل والدقة في عملية الاختيار،وتتكون مراحل عملية الاختبار عادة من:

    1ـ الإعلان عن الوظائف
    2ـ المقابلة المبدئية للمتقدمين Preliminary Interview
    3ـ استيفاء طلب الاستخدام Completion of application form
    4ـ الاختبارات The Tests
    5ـ المقابلة الشخصية Personal Interview
    6ـ التقصي عن طالبي الوظائف Back ground Investigation
    7ـ الاختبارات الطبيةPhysical Tests
    8ـ إصدار قرارات التعيين Employment Decision
    هذا وسوف نركز في هذا الإطار على مرحلتين أساسيتين يعتبران جوهر عملية الاختبار وهما الاختبارات والمقابلات الشخصية

    1-الاختبارات(The Tests):

    بعد أن تتأكد إدارة الأفراد من استيفاء الفرد المتقدم للوظيفة للشروط العامة،يكون بذلك على استعداد لإجراء مجموعة من الاختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداء الوظيفة.ولا تتوقف أهمية هذه الاختبارات على وصف قدرات وإمكانيات ومهارات الشخص لشغل الوظيفة الحالية فقط،إنما التنبؤ بقدراته وإمكانياته المستقبلية لشغل وظائف أخرى ذات مستوى أعلى
    إن استخدام نظام الاختبارات يمكن ادارة الافراد من الاختيار السليم من بين كافة المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة،على أن هذه الاختبارات قد تكشف قدرات ومهارات معينة قد تساعد الغدارة على توجيه الفرد إلى وظيفة أخرى تتناسب مع هذه القدرات.
    أنواع الاختبارات:
    يمكن لادارة الأفراد استخدام كل أو بعض الاختبارات في عملية الاختبار،لذا فإن الاختبارات الأكثر شيوعا وتطبيقاً في هذا المجال هي:
    1-اختبار القدرات Aptitude Tests
    2-اختبارات الشخصية Personality Tests
    3-اختبارات الذكاء Intelligence Tests
    4-اختبارات الأداء Performance Tests
    5-اختبارات الميول والاتجاهات Attitude Testes
    6-اختبارات الدقةDexterity Tests
    تقييم الاختبارات:
    بالرغم من أهمية الاختبارات المستخدمة في عملية تقييم الافراد وتحديد مدى صلاحيتهم في بعض النواحي لخصائص الوظيفة المطلوب شغلها،إلا أنها ليست وسيلة سهلة وقد لا تؤدي في بعض الأحيان الهدف المطلوب منها،لذا عند استخدام الاختبارات كوسيلة للتقييم يجب مراعاة مايلي:
    أ- اعتبار الاختبارات مكملة لوسائل الاختيار الأخرى وليست بديلاً عنها.
    ب- استخدام عدد قليل من الاختبارات واعتبارها صحيحة في الاختيار لوظيفة معينة،واعتبار الاختبار مفيداً إذا ثبت أنه ساعد في التمييز بين الأشخاص الذين يعتبرون أكثر نجاحاً بالمقارنة مع الأشخاص الذين تم اختيارهم دون اختبار.
    ج- إذا لم تثبت صحة الاختبار لوظائف متشابهة فيجب أن لا يكون محدداً للاختيار لهذه الوظائف دون اختباره والتأكد من صلاحيته.
    د- يجب أن يكون معلوما أن الاختبار يوضح مقدرة الشخص على أداء عمل معين، ولكنه لا يوضح ما سيفعله الشخص فعلاً بعد اختياره.
    هـ ـ يجب أن تعطى الاختبارات في ظروف موحدة
    و- يجب أن يشرف على الاختبارات شخص مدرب
    ي-يجب أن يتم توزيع الاختبارات بمنتهى الحرص،غذ لا معنى لاستخدامها غذ تمكن بعض المتقدمين من الحصول عليها مقدما.
    2- المقابلة الشخصية personal interview :
    إن الغرض من المقابلة الشخصية هو معرفة الأفراد الذين يعتقد أنهم صالحين للعمل في المنظمة،ويعتبر البعض المقابلة الشخصية وسيلة لتحسين العلاقات العامة بإعطاء فكرة حسنة للمتقدمين عن ظروف وأحوال العمل والعلاقات داخل المنظمة،وعلى الأفراد الذين يقومون بالمقابلة الإلمام بالوظائف ومتطلباتها،كما يجب أن تتوفر لديهم المقدرة للحصول على ثقة المتقدم،وبالتالي يستطيعون الحصول على إجابات كاملة وصريحة عن أسئلتهم،وكذلك يجب أن يكون في مقدورهم التأثير على المتقدم بإظهار اهتمامهم به وعنايتهم التامة بكل ما يقول،ويجب في بعض الأحيان أن يتغلبوا على تردد المتقدم في الكلام أو مناقشة خبرته السابقة في العمل،ويجب أن يعرفوا الحد الذي حصلوا عنده على ما يلزمهم من معلومات وكذلك طريقة انهاء المقابلة،وأخيراً يجب على المقابلين أن لا يدخلوا عنصر التحيز أو التحامل في حكمهم على الأفراد أو الحكم عليهم بمظهرهم الخارجي أو الانطباعات العامة،والتي قد تؤدي إلى إصدار قرار غير سليم،كذلك يجب تحاشي الأسئلة التي قد يعتبرها الفرد تافهة أو أساسا لاتخاذ قرار في غير صالحه.
    وتكون المبادأة في المقابلة الشخصية للمقابل لأنه يسعى للحصول على الإجابة عن أسئلة معينة،وتكون المقابلة عادة موجهة،أي أن المقابل عن طريق الأسئلة التي يوجهها يقود المناقشة إلى عدد من المسائل التي يعتبرها مهمة،ومن ناحية أخرى قد يكون جزء من المقابلة غير موجه لتشجيع المتقدم على مناقشة أية موضوعات قد يراها مناسبة وهامة.
    وقد يقوم بالمقابلة الشخصية بعض الأفراد العاملين بالمنظمة،ويكون الهدف من ذلك ما يلي:-

    1-الحكم الجماعي على المتقدم
    2-اختبار واعادة اختبار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية
    3-تعريف المتقدم بالأعضاء البارزين في المنظمة
    وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن تتم عدة مقابلات متتالية مع عدة أفراد على انفراد،ثم يجتمع المقابلون لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهم عليه.


    المحاضرة السادسة , الوظيفة الثالثة لادارة الموارد البشرية – تنمية وتطوير الموارد البشرية,
    اولا , مفهوم تنمية وتطوير الموارد البشرية,
    فى البداية اريد ان انوه الى نقطة هامة :-
    ,هناك فرق بين المصطلحين التاليين

    1 - تنمية وتطوير ادارة الموارد البشرية

    2 - تنمية وتطوير الموارد البشرية :

    الأول يقصد به تدريب العاملين والقائمين على ادارة الموارد البشرية لتزويدهم بالمعرفة والمهارات التى تمكنهم من اداء وظائف ادارة الموار البشرية وهذا هو موضوع الدورة
    اما الثانى يقصد به تنمية مهارات ومعرفة العاملين بالمنشأة كلها وهذه اجدى وظائف ادارة الموارد البشرية, وهى وظيفة التدريب, او قسم التدريب او ادارة التدريب او الادارة العامة للتدريب, وكلها تخضع لادارة مدير ادارة الموارد البشرية

    المورد البشرى او القوى العاملة , هى كل شخص قادر على العمل وراغب فيه اى ان يكون الشخص لديه القدرة على العمل وان يكون لديه الرغبة فى العمل,
    ======================

    مفهوم التدريب بشكل عام:-


    .مفهوم التدريب:ـ
    'التدريب هو مجموعة الأفعال التي تهدف تزويد الفرد بالمعرفة والمهارات التى تمكنه من أداء واجبات عمله بكفاءة وفعالية فى اطار نظام عام بالمنشأة لأعضاء المنظمة و أن يكونوا في حالة من الاستعداد والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم الحالية والمستقبلية في إطار منظمتهم وبيئتها القدرة على أداء الوظيفة شيء مهم
    او اكساب الفرد المعرفة والمهارات الشخصية والتى تمكنه من التفاعل مع المجتمع وما يلاحقة من تغيرات , التطوير الذاتى,

    .أنواع التدريب

    يمكن أن نقسم التدريب إلى أنواع حسب المكان الذي تم فيه، فهناك نوعان من التدريب
    التدريب أثناء الخدمة [في مكان العمل]
    والتدريب خارج العمل

    كذلك يمكن تقسيم التدريب حسب الغرض منه الى:
    تدريب موظف جديد ويشمل , تعريف الموظف بالمنشأة واقسامها المختلفة والمنتجات والرؤساء ..................
    تدريب من اجل التطوير الذاتى تزويد بالعرفة او تنمية مهارات
    تدريب من اجل خطوط انتاج جديدة او تكنولوجيا جديدة

    .أولاً: التدريب أثناء العمل

    .ولهذا النوع من التدريب وسائل مختلفة تتم أثناء الخدمة وفي نفس مكان العمل منها:ـ
    1 'فترةالاختبارلمدة ثلاثة أشهر قبل أن يصبح الموظف الجديد مسؤولاً تمامًا عن عمله.
    2ـ الدوران بين عدة وظائف أو نشاطات فيعرض فيها المتدرب لرؤية مختلفة لشتى الوظائف التي يحتاج إلى الإلمام بها.
    3ـ المكتب المجاور، حيث يوضع مكتب الموظف الجديد إلى جوار مكتب رئيسه مباشرة، أو إلى جوار مكتب زميله القديم الذي سوف يقوم بتدريبه، فيلاحظ سلوكه وتصرفاته وقراراته، ويسند إليه المدرب بعض الأعمال بالتدريج فيقوم بها في البداية تحت إشرافه ثم يبدأ في الاستقلال بإنجاز أعماله كاملة.
    4ـ شغل وظائف الغائبين، حيث يمكن التدريب عمل طريق تكليف الزملاء بالقيام بأعمال رؤسائهم أو مدربيهم أو زملائهم القدامى لفترة محدودة أثناء غيابهم. مع الرجوع إلى المدير المسؤول في حالة مواجهة صعوبات.

    5ـ توجيه الأسئلة، حيث يمكن للرئيس أو الزميل القديم أن يدرب الموظف الجديد عن طريق سؤالين بين الحين والآخر عما يمكن فعله في بعض المواقف، ثم يبدأ يحيل إليه بعض الأمور ويراقبه فيها.

    6 المشاركة في أعمال اللجان، وذلك عن طريق تعرض المتدرب لخبرات وأراء أفراد آخرين، ويحاول المتدرب المتمرس على عرض وجهة نظره بأسلوب منطقي مقنع يعرض فيه لكل الجوانب، وهذا الأسلوب يصلح للمرشحين لوظائف إدارية أو قيادية وإن كان يعاني من عيوب اللجان المعروفة
    .7 الوثائق والنشرات، حيث توزع تعليمات على الموظفين الجدد كل فترة من الزمن تشمل تعليمات وتوجيهات حول أفضل الأساليب لأداء العمل والواجبات والمسؤوليات والسلوكيات الوظيفية، ووظائف المنظمة وفرض الترقي، وكيفية تحسين الأداء إلى جانب معلومات متخصصة في وظيفته الجديدة.ـ وبهذا يمكن أن تساهم إدارة التدريب وتنمية الموارد البشرية بالتعاون مع الرئيس المباشر لكل قسم في وضع أحسن الأساليب لتدريب الموظفين الجدد، أو القدامى المرشحين للترقية، أو الذين يعانون من ضعف الأداء بهدف زيادة كفاءتهم ورفع قدراتهم عن طريق التنمية والتدريب المستمرين

    .ثانيًا: التدريب الرسمي خارج العمل:
    بالتدريب الرسمي هو التدريب الذى يسبقه استعدادات وإجراءات وشهادات حيث يدور في أماكن خارج العمل إما في قسم مستقل تابع لمنشأة نفسها، أو خارجها في جهات متخصصة مثل معاهد الإدارة أو مراكز التدريب الجامعات أو بعض الجهات أو المكاتب المتخصصة.ـ ولهذا النوع من التدريب وسائل وأساليب متنوعة منها: المحاضرات، والحلقات الدراسية، والمؤتمرات، وورش العمل، والحوار المفتوح، ودراسة الحالة، وتمثيل الأدوار، وسلة القرارات، والمباريات الإدارية، والزيارات الميدانية


    المحاضرة السابعة . الوظيفة الثالثة لادارة الموارد البشرية – تنمية وتطوير الموارد البشرية.
    ثانيــــــــــــــــــــــــــا

    . وظيفة تدريب وتطوير الموارد البشرية ودورها في العملية الإنتاجية.

    .كلمة تنمية تعنى احداث تغير للأفضل.

    والتدريب والتطوير من أهم مقومات التنمية التي تعتمدها هذه المنظمات في بناء جهاز لديه قدرة في الحاضر والمستقبل لمواجهة الضغوطات والتحديات الإنسانية،التقنية الإنتاجية والإدارية التي ترتبط مباشرة بالفرد كونه إنسان من جهة،والمحرك الأساسي لكافة عناصر الإنتاج من جهة أخرى.وتتوقف على كفاءة كافة هذه العناصر وبالتالي كفاءة الأداء التنظيمي في مواجهة كافة التغيرات المتلاحقة ليس على المستوى المحلى فقط بل على المستوى الدولى.

    تزايد الاهتمام بالتدريب والتمية البشرية بصفة عامة فى بلادنا فى الفترة الاخيرة حيث كان الاهتمام فقط بالتنمية الاقتصادية ثم التنمية الاجتماعية
    وبعد ان تبن أهمية العنصر البشرى فى العملية الانتاجية وتأثيرها الواضح على كل من التنمية الاقتصادية والاجتماعية اى زيادة دخل الفرد
    .ولنضرب مثال. بسيط جدا:
    مصنع او منشأة او مؤسسة تهتم بتدريب وتطوير عمالها
    سيؤدى الى زيادة انتاجية . كما وجودة.
    سيؤدى الى زياد مبيعات وقدرة عالية على المنافسة
    سيؤدى الى انتعاش المنشأة وزيادة الاجور وحصص الارباح
    ستزيد بالتالى القوة الشرائية . غريزة لدى البشر.
    سيزيد الطلب على المنتجات الاخرى
    سيزيد الانتاج لاشباع الطلبات
    فيزيد دخل الفرد والدخل القومى
    فتزيد القوة الشرائية ---------------- وهكذا
    فتتوسع المصانع الحالية وتنشأ صناعات جديدة
    تستوعب قوة العمل وتقضى على البطالة

    مثال آخر ولكن معكوس:-
    منشأة صناعية بها عمال غير مدربين ولامؤهلين
    انتاجية ضعيفة كمية وجودة وفاقد كبير وتكاليف اكثر تفوق تكلفة التدريب
    عدم القدرة على المنافسة
    توقف بعض خطوط الانتاج
    تصفية عمالة لعدم الاحتياج لهم
    زيادة البطالة وعدم وجود دخل
    عدم وجود قوة شرائية وقلة الطلب على المنتجات الاخرى
    توقف مصانع اخرى لعدم وجود طلب
    توسع وزيادة فى حجم البطالة
    انتشار المشاكل وانخفاض الدخل القومى وتراجع الاقتصاد القومى


    واتمنى بهذا المثال ان تكون قد وضحت لنا اهمية تدريب وتطوير العنصر البشرى
    للفرد و للمنشأة والدخل القومى وبالتالى رفع مستوى معيشة الافراد--


    أهداف التدريب والتطوير:

    1ـ رفع مستوى الأداء والكفاءة الإنتاجية لدى الأفراد سواء في النواحي الفنية او السلوكية او الإشرافية وغيرها من العوامل التي تقتضيها ظروف العمل وطبيعته.
    2ـ تدريب الموارد البشرية للازمة لأداء الوظائف المطلوبة بالمستوى المطلوب وفي التخصص الذي تشترطه مواصفات الوظيفة.
    3ـ إعداد الأفراد للقيام بأعمال ذات طبيعة ومواصفات نختلف عن العمل الحالي الذي يقوم بع الفرد بالنقل او بالترقية.
    4ـ أعداد الأفراد المعنيين الجدد وتهيئتهم للقيام بعملهم الجديد على أكمل وجه.
    5ـ تمكين الأفراد من ممارسة الأساليب المتطورة بالفاعلية المطلوبة على أساس تجريبي قبل الانتقال الى مرحلة التطبيق الفعلي.

    المقومات الإدارية والتنظيمية للتدريب:
    وجود خطة للعمل تحدد الأنشطة والأهداف الإنتاجية المطلوبة.
    توافر الإمكانيات والمعدات الفنية اللازمة للأداء السليم للعمل.
    توافر القيادة والإشراف من قبل الرؤساء والمشرفين الذين يحصل منهم الفرد على المعلومات الأساسية،والتوجيه المستمر في أداء العمل بحيث يقتصر التدريب على تلك الأمور التي تخرج عن طاقة الرئيس او القائد الإداري.
    توافر الدقة والوضوح في تحديد مواصفات الوظائف ومتطلبات شغلها،وكذلك في تحديد الموقع التنظيمي لكل وظيفة،والتوازن بين السلطة والمسؤولية فيها،وكذلك وضوح العلاقات بينها وبين غيرها من الوظائف ذات العلاقة المباشرة وغير المباشرة معها.
    توافر الدقة والموضوعية في اختيار الأفراد للعمل بناء على وصف دقيق للوظيفة
    توافر نظام مستمر لقياس أداء الأفراد وتقييم كفاءتهم وتحليل مؤشرات الأداء وتتبع علاقاتهم الوظيفية وأنماط سلوكهم حتى يمكن استنتاج الاحتياجات التدريبية بدقة وموضوعية.
    توافر نظام للحوافز المادية والمعنوية يربط بين التقدم الوظيفي والمزايا وأشكال التقدير المادي والمعنوي نتيجة الأداء الوظيفي،ومن هنا يبرز التدريب في نظر الأفراد باعتباره أداة تساعدهم على تحسين أدائهم الوظيفي،ومن ثم يدركون على انه وسيلة للحصول على تلك الحوافز المادية والمعنوية.
    مراحل وإجراءات التدريب:
    مراحل العملية التدريبية :-
    ـ المرحلة الأولى:جمع وتحليل المعلومات.. التحليل.
    ـ المرحلة الثانية: تحديد الاحتياجات التدريبية.
    ـ المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبية.. بمعرفة الشركة او بمركز استشارى تدريب.
    ـ المرحلة الرابعة:تنفيذ البرامج التدريبية.
    =========================================

    الوظيفة الثالثة لادارة الموارد البشرية – تنمية وتطوير الموارد البشرية) ( تحديد الاحتياجات التدريبية:)

    اولا :- فى البداية اود ان انه الى نقطة هامة:
    عملية التحليل التى سبق وان تحدثنا عنها فة وصف الوظائف لاتقتصر فقط على وصف الوظائف فعملية التحليل هى عملية يجب ان تسبق كل وظيفة من وظائف ادارة الموارد وكذلك قبل اتخاذ اى قرار استرتيجى
    ( طويل المدى)
    فعملية التحليل تمهيدية ولكن هامة جدا والتحليل بالمفهوم العلمى هة ارجاع المادة الى عناصرها الاولية وفى الرياضيات ارجام الرقم الى اعداده الأولية
    وهنا فى الموارد البشرية التحليل يعنى جمع كل البيانات والمعلومات بكافة الطرق المتاحة والتى سبق ذكرها من اجل اتخاذ قرار سليم سواء كان تحديد احتياجات تدريبية او تحديد احتياجات من الموارد البشرية.

    ونعود هنا لنتذكر اهمية وضرورة بطاقة وصف الوظيفة فى تحديد الاحتياجات التدريبية بالمنشأة.
    ثانياً:وظيفة الاحتياجات التدريبية
    تعنى تحديد الاشخاص المراد تدريبهم ، لأحد الاغراض التالية :-
    1ـ احتياجات تتعلق بزيادة او تطوير او تغيير المعلومات والمعارف التي لدى بعض الأفراد او جميعهم،وذلك فيما يتعلق ببعض مجالات العمل او أهدافه او سياسات المؤسسة او الظروف المحيطة بها.
    2ـ احتياجات تتعلق بزيادة او تطوير او تعديل المهارات والقدرات لدى بعض الأفراد او جميعهم وذلك فيما يتعلق بأساليب وطرق الأداء في عدد محدد الوظائف.
    3ـ احتياجات تتعلق بتغيير او تطوير سلوك بعض الأفراد او الجماعات.
    ولتوافر الدقة في تحديد الاحتياجات التدريبية، يجب ان تتوافر الأبعاد التالية:
    1 - تحليل التنظيم: ويقصد بذلك تحديد المواقع التنظيمية التي تبدو في ها الحاجة الى التدريب،وايضا من أجل ،التأكد من ان الموارد البشرية قادرة على تنفيذ الأداء الحالي والمستقبلي،والتأكد أيضا من الأداء التام للتنظيم وبالتالي قدرته على فعالية استخدام الموارد البشرية والمادية،وكذلك التأكد من ان التنظيم الحالي يساعد على الأداء بدرجة عالية من الكفاءة.
    ويجب ان يتم هذا التحليل بحيث يشمل جميع الوحدات التنظيمية وعلى كافة المستويات في المؤسسة الاقتصادية لتحديد الحاجة الى التدريب،وهي عملية مستمرة ،أي أنها تتم مرة واحدة في حياه المؤسسة،فاستخدام التدريب يتطلب الدراسة المستمرة لتحديد مقدار الحاجة اليه خاصة في ظل التغيرات والتطورات الداخلية والخارجية والتي تؤثر تأثيرا مباشرا على نمو وتطور المؤسسة.
    2 - تحليل الوظائف: وهو يعني تحديد وتحليل الأعمال والوظائف التي يتعلق التدريب بها او ببعض جوانبها،مع الأخذ في الاعتبار بالنسبة لتحليل الوظيفة الذي يعتبر أساس تحديد مكونات التدريب،إذ غالبا ما يكون تحليل الوظيفة الموجودة تاريخيا،بمعنى ان يصف الوظيفة كما هي،ولا يصف ما ينبغي ان تكون عليه في المستقبل حتى يتحقق أقصى منفعة منها.
    ولذلك فان الغرض من التحليل الوظيفي هو الحصول على معلومات بطريقة نظامية مرتبة عن الوظائف الحالية والمستقبلية بغرض تحديد نوع التدريب للفرد،ليتمكن من أداء العمل بكفاءة،وهذا يتطلب بالضرورة تحديد معايير الأداء،وتحديد واجبات الوظيفة،وطريقة أداء كل منها،وأخيرا المهارات والمعارف الضرورية لأداء العمل.
    3 - تحليل الأفراد: ويقصد بذلك تحديد الأفراد الذين تبدو الحاجة الى تدريبهم لهدف تنمية قدراتهم ومهاراتهم ومعارفهم لرفع أدائهم في وظائفهم الحالية والمستقبلية،وان الغرض من تحليل هذا البعد هو تحديد طريقة أداء الفرد لمكونات الوظيفة،ومن ثم المهارات والمعارف المطلوبة لتطوير أدائه مع الأخذ في الاعتبار إمكانية التحديد المسبق لأنواع المهارات والمعارف التي يجب اكتسابها لممارسة الوظيفة الحالية بطريقة مختلفة او لتأدية وظيفة جديدة.
    ومما لا شك ان تحليل الفرد يعتبر من أصعب التحليلات قياسا بتحليلي التنظيم والوظيفة،خاصة لأن التحليل ينصب على قياس مهارات العنصر البشري،حيث يصبح التحليل معقدا عند تحديد نوع السلوك المطلوب للفرد لرفع أدائه،والمدى الذي يجب الوقوف عنده لتغيير هذا السلوك لتأدية مكونات الوظيفة.

    • ثالثاً: تصميم البرامج التدريبية:


    تبدأ عملية بناء وتصميم البرامج التدريبية،بعد تحديد الاحتياجات التدريبية بدقة متناهية في صورة أفراد يحتاجون الى جهد تدريبي محدد لتحقيق النتائج التي تنشدها الادارة. وتتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية مجموعة إجراءات متسلسلة هي:
    تحديد الموضوعات الدقيقة المطلوب التدريب عليها.
    تحديد درجة العمق والشمول في عرض الموضوعات.
    إعداد المادة التدريبية وصياغتها في صورة ملائمة.
    تحديد التتابع المنطقي في عرض الموضوعات.
    اختيار أسلوب التدريب المناسب لكل موضوع.
    تجهيز المعدات والمستلزمات التدريبية.
    إعداد المشرف على التدريب.
    رابعاً: تنفيــذ البرامج التدريبية:
    ويتبقى المرحلة الأخية وهى تنفيذ الدورة فاكانت الدورة ستتم بمعرفة جهة خارجية يتم الاتصال بتلك الجهة لتأكيد الموعد والحصول على البرنامج ثم الاتصال بالمتدربين والتأكيد عليهم بموعد الدورة والبرنامج
    واذا كانت الدورة ستنفذ بمعرفة ادارة التدريب وداخل الشركةفيتم ما يلى:-

    1ـ الاعلان بتوقيت البرنامج:
    2ـ تنسيق التتابع الزمني للموضوعات التدريبية:
    3ـ تجهيز المطبوعات
    4ـ الاتصال بالمتدربين.
    5ـ الاتصال بالمشرف على التدريب.
    وهكذا من ناتج هذه الخطوات يتم صياغة الخطة التنفيذية للبرنامج التدريبي في صورتها النهائية


    تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية
    تخطيط القوى العاملة سابقا وايضا الهيكلة او اعادة الهيكلة

    مقدمة:-

    1 - ولتوضيح مفهوم هذه المصطلحات نضرب أمثلة بسيطة جدا من حياتنا اليومية
    كثيرا منا مايلقى بأوراق ومستندات وخطابات ومذكرات وتقارير وخلافه من الأوراق فى درج واحد فى مكتبه وبمرور وقت قليل يجد الدرج قد امتلأ بالمستندات الغير مرتبة.
    وما النتيجة المتوقعة؟ اذا اراد مستند عليه ان يبحث فى كل الاوراق وهذا يعنى ضياع وقت وجهد واعاقة لأداء العمل وتكلفة ضائعة.
    وسرعان مايخصص بعض الوقت لاعادة ترتيب هذا الدرج.
    بعد الترتيب مالنتيجة؟
    يتم مايلى: حفظ المستنات الهامة فى ملفاتها
    التخلص من المستندات الغير مرغوب فيها
    هكذا دولاب الملابس وغيرها من الأمثلة
    2 - وبتطبيق هذا المثال على العما لة ( الموارد البشرية) يتضح لنا مهو مفهوم وظيفة تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية.
    كما يجب التنويه ان هذه الوظيفة ليست من الوظائف المتكرة خلال العام الواحد وانما دورتها عام اى يتم التخطيط هذا كل عام وذلك فى الشركات التى تطبق موارد بشرية سليم الا ان هناك منشأت قد لاتطبقها وهكذا.
    واخيرا نتذكر معا مسبق قوله عن وصف الوظيفة واهميته؛
    - لماذا وصف الوظائف
    - 2/1 لتحديد الاحتياجات من التعيينات الجديدة.
    - 2/8 لشغل مايخلو من وظائف او يستحدث نتيجة التوسعات او اداء التنظيم
    وكذلك ما قلناه عن عملية التحليل
    فعملية التحليل تمهيدية ولكن هامة جدا والتحليل بالمفهوم العلمى هة ارجاع المادة الى عناصرها الاولية وفى الرياضيات ارجام الرقم الى اعداده الأولية
    وهنا فى الموارد البشرية التحليل يعنى جمع كل البيانات والمعلومات بكافة الطرق المتاحة والتى سبق ذكرها من اجل اتخاذ قرار سليم سواء كان تحديد احتياجات تدريبية او تحديد احتياجات من الموارد البشرية.

    وكذلك ماقلناه عن وظيفة التخطيط فى علم الادارة
    التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.
    مما سبق نستطيع ان نتعرف على: الغاية من تخطيط الموارد البشرية (هي التأكد من تغطية احتياجات المنشأة من الموظفين كما ونوعا . ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنشأة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين.)

    مفهوم تخطيط الموارد البشرية:
    تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العاملين خلال فترة زمنية معينة، وهي الفترة التي يغطيها التخطيط، وهي سنة في العادة. وباختصار فإن تخطيط الموارد البشرية يعني أساسًا تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة خلال فترة الخطة

    عناصر عملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث هي

    - 1. التنبؤ باحتياجات المنشأة من الموظفين.

    2. - مقارنة احتياجات المنشأة بموظفي المنشأة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
    - 3. تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنشأة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنشأة) لسد هذه الاحتياجات
    طرق عملية تخطيط القوى البشرية
    اولا :- نكتفى فى هذه المحاضرة ان نذكر الطريعة العامة والشائعةوتسمى
    (الطريقة العامة )
    1- جمع المعلومات ( تحليل )
    2- التنبؤ
    3- التحليل
    4- إتخاذ القرار
    5- التقييم
    ثانيًا: طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة:
    1- تقدير الخبراء والمديرين وذلك من خلال النظر الى ماضى الشركة خلال العشر سنوات الماضية مثلا
    2- نسب العمالة إلى الإنتاج والمبيعات وهذه طريقة غير شائعة ومفداها هو تحديد حجم العمالة بنسبة مئوية من حجم الانتاج او حجم المبيعات
    3- التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج بأن يحدد كل رئيس قسم انتاج وكل مدير انتاج باحتياجاته الفعلية من الموارد البشرية خلال العام المقبل وهذه من الطرق الشائلة لانها سهلة وبسيطة
    وان كان يعيبها عدم الدقة فى اتخاذ القرار النهائى بناء على تقريره وحده.
    4 - تحليل عبء العمل في المستقبل
    وهى ان يتم توزيع العبء الكلى للعمل على عبء الفرد الواحد لينتج عدد العمال المطلوبين
    مثال
    قسم القميص فى مصنع ملابس جاهزة عبء العمل المطلوب منه العام المقبل هو 10000 قميص
    وعبء العامل الواحد 100 وعليه فان عدد العمال المطوب ان يعملوا بهذا القسم 100 عامل .
    فاذا كان عدد العمال بهذا القسم حاليا 70 عامل فان المطلوب تعيينه هو 30 عامل
    ام اذاكان عدد العمال 120 فانه يوجد عمالة زيادة قدرها 20
    وهذه ايضا من الطرق الشائعة والسهلة فى المنشأت الصغيرة
    ===========
    عملية التحليل ـ عملية أخذ القرار ـ عملية التقييم
    بعد عملية التنبؤ يتم تحليل البيانت التى تم التوصل اليها واعداد تقارير بها وتقييمها وتعديلها ثم اتخاذ القرار( وايضا القرار النهائى يكون قابل للتعديل)
    ==
    ماهو القرار المتوقع ؟
    أ - قد يكون عجز فى بعض الاقسام والادارات فيكون القرار ترقيات من داخل المنشأة او نقل بين الأقسام اولا وان لم يتاح فيكون القرار بتوظيف عمالة جديدة.
    ب –وقد يكون فائض فى بعض الأقسام وهذ الفائض يعتبر اعاقة للعمل وتكاليف ضائعة ( قانون تناقص الغلة) فيكون القرار ايضا نقل بين الاقسام اى توزيع الفائض على الأقسام والادارات التى بها عجز وان لم يتاح فيتم التخلص من العمالة الزائدة بمسميات مختلفة (المعاش المبكر والاستقالة بمقابل مادى وتخفيض العمالة او الفصل من الخدمة ودفع التويض طبقا للقانون)
    وفى جميع الأحوال يجب مراعاة قوانين العمل فى البلد ويتم ذلك طبعا بعد التحليل والدراسات عن التكلفة والتكلفة البديلة
    اتمنى من الله ان أكون قد وفقت فى توصيل المفهوم اليكم وخاصة لمن هم اول مرة يتطرقوا الى هذا الموضع
    النقطة الأخيرة أن هذا الموضوع البسيط له دورات متخصصة ومتقدمة وربنا يوفقكم جميعا حتى تصلوا الى تلك المرحلة
    ==============================


    قياس الأداء :او تقييم الاداء
    هذه الوظيفة تعتبر من أهم وظائف ادارة الموارد البشرية ولقد كان النظام المتبع لقياس الاداء لفترة غير بعيدة من اسوأ النظم المتبعة حيث كانت تعتمد على التقارير السريه التى يقوم باعدادها الرئيس المباشر والتى كثيرا لاتمثل التقييم الحقيقى للاداء من ناحية ومن ناحية اخرى ان التقييم يتم بمعرفة شخص واحد وليس بمجموعة عمل واهم من ذلك كله ان الذى يقوم بالتقييم يكون بعيدا كل البعد عن أهداف المنشأة الاستراتيجية
    وبعيدا عن مشكلات الاداء وكيفية تجنبها او تخفيفها ولكن التقييم يرتكز على موضوع واحد وهو هل هذا العامل يؤدى عمله ام لايؤديه وهل سيصرف علاوة ام لا
    وهذا الكلام لمسناه فعلا فى المنشآت والمؤسسات وان كان مازال متبع فى بعض المؤسسات.

    التقييم بالمفهوم الحديث هدفه التغيير:-

    العنصر البشري لا يمكن الاستغناء عنه وهو بلا شك حتمى الوجود في أي مرحلة سواء كان العمل يدوياً أو آلياً أو محوسباً ، فهذه التطورات المتسارعة والمتلاحقة في عالم الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات عززت أهمية الموارد البشرية، وقد أكدت العديد من التجارب أن نجاح رسالة المؤسسة بأيدي العاملين، وتحقيق الأهداف يعتمد على أداء العاملين، بل أن نجاح جهود التغيير يتوقف على نجاح تغيير سلوك وتفكير الموارد البشرية.
    واداء فى المفهوم الحديث هو اجابة الأسئلة التالية:
    فى العام الماضى ماذا كنا نريد ان نكون؟
    كيف حالنا هذا العام؟
    ماذا نريد ان نكون فى العام القادم؟
    هذا هو التقييم بالمفهوم الحديث

    معنى الأداء:

    إن تغير معنى الأداء في مثل هذه البيئة يصبح حتمياً من حيث مضمونه وتطويره وقياسه، فالأرجح أن نماذج تقارير الكفاية السنوية التي تكتظ بمتطلبات شاغل الوظيفة أو بمواصفات كالحزم وحسن المظهر والخبرة العملية وغيرها من معايير قياس الكفاءة ستحتاج إلى معايير أخرى مختلفة تماماً .
    بل لقد طرح البعض، أنه من الممكن أن يصبح تقييم الأداء لا داعي له مطلقاً وسط هذا التحرك السريع والمرونة الفائقة، وفي هذه الحالة من الممكن أن يكتفي بمتغيرات حاكمه للأداء أهمها على سبيل المثال الكمية، الدقة ، السرعة، الاستجابة، التطوير المستمر في العمل
    اهمية قياس الاداء:-
    تتزايد الدلائل- يوماً بعد يوم- على أهمية الموارد البشرية لنجاح أي مؤسسة في الوصول إلى أهدافها، فالمؤسسات ذات المستوى المرتفع للأداء ما هي إلا مؤسسات يتواجد لديها قوة عمل ملتزمة ومدربة تدريباً عالياً وهذا هو مفتاح المنافسة لأي مؤسسة تسعى إلى التميز والبقاء.

    مفهوم وأهمية مؤشرات الأداء الأساسية والخطوات اللازمة لتطويرها :-

    اولا - مفهوم مؤشرات الأداء الأساسية:
    يمكن عرض النقاط الآتية لتوضيح مفهوم مؤشرات الأداء الأساسية:-

    - مؤشرات الأداء الأساسية هي بيانات مبنية على الخصائص الجوهرية لنشاط المؤسسة، والتي تقف كمعيار لقياس البيانات الأخرى ذات الصلة.
    - مؤشرات الأداء هي تركيب من التقارير والجداول الحسابية والرسوم البيانية ومن الممكن أن تتضمن أرقام مبيعات أو معلومات عن طواقم العمل وعاداتهم وميولهم، أو معلومات آنية عن خط الإمداد.
    - مؤشرات الأداء هي نسب مترابطة تفيد في قياس النشاطات الرئيسية والنتائج في المؤسسة، فالتقارير المالية تشير إلى ما قد تم إنجازه على أرض الواقع، بينما مؤشرات الأداء تتضمن النشاطات والأداء بالإضافة إلى بيانات مالية وأخرى حول حالة السوق، كلها منتظمة معاً في ارتباطات وعلاقات محددة، الأمر الذي يعطي صورة واضحة عن مجريات العمل، ويشير إلى المتغيرات ويساعد على التحكم بتأثيراتها.

    ثانيا :- أهمية مؤشرات الأداء:-

    هناك الكثير من الجدل حالياً حول القيمة الفعلية لمؤشرات الأداء، حيث تشكو الشركات من الهدر بسبب حجم الأوراق والوثائق التي تكدس في كل شهر بهدف إعداد التقارير، لكن المدراء التنفيذيون يدافعون عن هذا الوضع لأن هذه التقارير تسهم في عمليه صنعهم للقرار، وتساعدهم على مناقشة آرائهم كما تساعد على تحديد موارد المؤسسة، والأهم من ذلك كله فهي تعطيهم الثقة في نوعية ومستوى القرارات التي يتخذونها،

    1 - إن مؤشرات الأداء:-

    - جزء لا غنى عنه من القياس المعياري.
    - وسيلة لمساعدة رجال الأعمال على تعريف واقعهم المهني
    - وسيلة مثلي لتقدير مدى فعالية العمل والقدرات الكافية عن المؤسسة.
    - وسيلة لتحديد الفرص ذات الأهمية الاستراتيجية للمؤسسة.
    -
    "إن كل ما يتم قياسه فعلاً ، يتم بالتالي تطويره"، بدون قياس لن يكون هناك من قرار أو تنفيذ صحيحين. ( حمكة أخ لى فى المنتدى)

    - تلعب مؤشرات الأداء أدوراً أخرى فمن الممكن أن نعتبرها وسيلة مباشرة لمقارنة الأداء، سواءً كان ذلك للمقارنة بين منظمات تجارية متشابهة أو لمقارنة الأداء الحالي بالسابق في المؤسسة نفسها.
    2- فوائد مؤشرات الأداء الأساسية:
    أ‌- السرعة:
    تركز مؤشرات الأداء على المواضيع الرئيسية وتمد المؤسسة بفكرة واضحة عن التكاليف والجودة والأداء في خط الإمداد في فترة زمنية محدودة.
    ب‌- سهولة الاستخدام:
    بما أن مؤشرات الأداء تتطلب كماً محدداً من البيانات، فإن إيجاد ومراقبة المؤشرات سيتم بكلفة منخفضة.
    ج- التركيز على الإجراءات الأساسية:
    مؤشرات الأداء تؤكد على الإجراءات ذات الطابع الحيوي والتي تشكل الأساس لها.
    د- أداء متعدد الأبعاد :
    تغطى مؤشرات الأداء أبعاداً متعددة للأداء لتستطيع القيام بالمقاربات عبر خطوط الإمداد والشركات المختلفة.

    هـ- سد الفراغ في الأداء:
    مؤشرات الأداء تساعد على سد الفراغات المحتملة في الأداء في المجالات التي تؤثر بقدرة خط الإمداد على المنافسة.

    و- السرية والقابلية للمقارنة:

    تعبر عن المؤشرات باستخدام النسب، وذلك لتحقيق القابلية للمقارنة وللمحافظة على الخصوصية.

    ثالثا:- خطوات لتطوير مؤشرات الأداء الأساسية

    هناك خمس ينبغي إتباعها:-
    الخطوة الأولى:

    التأكيد على النتائج " ما يتم قياسه هو ما يتم الوصول إليه". بالاستناد إلى هذه القاعدة، نرى أن على مؤشرات الأداء أن تدعم نتائجها المرجوة مثلاً ، تحسين خدمة العملاء، تطوير علاقات حاملي الأسهم، خفض كلفة الإنتاج، رفع المعنويات ومستوى التكافل عند فريق العمل.
    الخطوة الثانية:

    بناء الأهداف: الخطوة الأولى تقود إلى بناء أهداف محددة. يتم اختيار شمولية هذه الأهداف من خلال قابليتها للتحقيق.
    الخطوة الثالثة:

    تطوير مؤشرات الأداء واختبارها: يمكن قياس الأهداف بما يلي:

    - عند التعامل مع مؤشرات الأداء كنتائج، يسهل على المدراء تحديد أسباب النتائج غير المرضية.
    - الموازنة بين مؤشرات التقدم ومؤشرات التراجع في الأداء.
    - قياس مكونات كل هدف كتركيب محدد.
    - تعديل مؤشرات الأداء لتناسب استراتيجية إدارة المعلومات القائمة.
    - تحديد مجالات التقدم لتطوير مؤشرات الأداء الأكثر ملاءمة.

    يمكن اختيار نتائج هذه العملية بالقيام بتحليل " الناقص والفائض". وهذا يقودنا إلى أنه عندما يتم بناء مؤشرات الأداء، فإن على الإدارة أن تحكم إن كان هناك ضعف أو مبالغات في القياسات المتبناة.
    الخطوة الرابعة:

    إطار المسؤولية: هذه المرحلة تتعلق بتحديد المسؤولية لكل مؤشر على حدة. وكذلك، وجوب الحذر في التطبيق، خصوصاً عندما تكون النتائج نابعة من جهود مشتركة وتعاون داخلي لفريق العمل.

    الخطوة الخامسة:

    إطلاق العملية: إن إطلاق نظام مؤشرات الأداء الأساسية يتضمن أربع مراحل رئيسية:-

    1- مؤشرات الأداء كأهداف: في البداية، يجب أن ننظر إلى مؤشرات الأداء. كأهداف عالية المستوى، ينبغي نشرها خلال الهيكل التنظيمي لتحقيق تواصل واضح حول الأحداث. وهذا يسمح لفريق العمل بتحديد مؤشرات الأداء المناسبة وتطبيق " خطط" لتحقيق هذه الأهداف. بالطبع، يجب التأكد من تكامل هذه الخطط مع بعضها البعض . وعلى الإدارة هنا أن تتحلى بالمرونة لتحوير هذه الخطط عند الضرورة.
    2- خطط الأداء الفردي: اعتماداً على الخطط المقررة، على كل موظف أن يضع خطة للأداء خاصة به. للقيام بذلك، عليه أن يختار مؤشرات الأداء الأكثر أهمية من الخطة العامة ذات الصلة. على أن يتم تجاوزها بعد ذلك على المستوى المناسب.
    3- تطوير التوثيق للنظام الجديد: عند إطلاق نظام مؤشرات الأداء الأساسية، يجب تخصيص سجل يتكون من نظام تحديث لدورة التخطيط القادمة.
    4- التدريب: لمساعدة الموظفين في تحقيق مؤشرات الأداء الخاصة بهم، ولكونهم مسؤولين عن القيام بذلك، فإنه يتوجب تزويدهم بالخيارات المناسبة بما يتعلق بالتدريب. سواءً كان ذلك تدريباً جماعياً للتطوير
    على مستوى المؤسسة أم تدريباً فردياً خاصاً . تدريب الخبرات يشمل الخبرات التقنية والعملية ، كما يشمل الخبرات القائمة على أسس الأداء السلوكي .

    * بقى أن نشير إلى عدة اعتبارات هامة في تصميم نموزج مؤشرات الأداء:-

    ‌أ- استراتيجية المؤسسة هي ما يقود إلى تطورها وليس مؤشرات الأداء. على المؤسسة في البداية تعريف استراتيجيتها ، وأهدافها المرحلية منها والرئيسية، بعد هذا يمكنها تحديد مؤشرات أداء عالية المستوى الخاصة بها.
    ‌ب- تقوم مؤشرات الأداء بقياس المكونات الأساسية للنجاح التنظيمي في المؤسسة:
    على كل مؤشر أن يكون منوطاً بمراقبة أحد الأهداف لقياس تقدمه، يجب ربط مؤشرات الأداء دوماً بالأهداف الاستراتيجية منها والمرحلية، لأنها أساساً مرتبطة بآليات العمل على الوصول إلى هذه الأهداف. وعلى هذا، ينبغي بناء شبكة كاملة من العمليات بالارتباط مع مؤشرات الأداء.
    ‌ج- تبني مؤشرات الأداء وعمليات القياس:
    يجب على النشاطات الأساسية على المستوى القيادي في المؤسسة أن تكون على صلة بالنشاطات الجارية على المستويات الأدنى ، وكذلك بالمهام على المستوى الفردي، ويجب القيام بالقياس من منظور البطاقة المتوازنة.
    د- الرقابة والتقرير والمراجعة:
    هذه الوسائل تضمن شمولية عملية القياس وتضمن أن التطوير سيتم على كافة المستويات، كما أنها تعيد معايرة مؤشرات الأداء بشكل مستمر ويجري التأكد من خلال ذلك فيما إذا كان العمل على الأهداف الإستراتيجية والمرحلية يسير بالاتجاه الصحيح.

    وبهذا نكون قد انتهينا بحمد الله تعالى من اعمال الدورة
    وبقى لنا ان تفتح باب المشاركات والمناقشات ولكن معذرة المشاركات تتم كما يلى:
    يتم اعداد نمازج بمعرفة المشارك على ضوء ماسبق وعرضها وتعديلها وعرضها مرة اخرى الى ان يتمكن المشارك من اعداد النمازج ويبدع فى تصميمها وهذا أفضل من ان ينسخها بسهولة :
    أمثلة النمازج:
    - تصميم نموزج وصف وظيفة
    - نموزج تقييم اداء ( يوجد بالمنتدى العديد من النمازج افتح عدة نمازج وقارن وعدل وصمم نموزج جديد واعرض
    ( ملحوظة الوقت مفتوح والمنتدى صدره رحب )
    ==================================
     
  2. karimilia

    karimilia عضو مميز

    رد: مدخل لعلم الادارة

    شكرااا لك
    معلومات مفيدة